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第十三章 集群知识管理终生学习组织一、集群知识就是能力 1、参与集群运营平台共享商业模式的能力是从学习集群运营领域之内知识的过程中来的。（通过对集群知识的学习、进行知识管理改变命运） 2、集群的知识只是工具，只有把集群的知识去分享、共享给中小企业主，让他们使用、发挥出来才有价值。 3、对待集群知识的态度如果错了，学习的人就享受不了拥有集群知识的价值，所以一定不能是傲慢的、轻视的，因此接收到的集群的信息就会是片面、不准确的，所以即使学了也跟自己没有关系。 集群知识是需要由伙伴们去验证，去探索，把自己吸收到的去梳理、去归纳、去总结，消化、转化成为自己的知识，重点是在于学习和思考的这个过程，而不只是被动接受，因此不是由别人拍板了自动进入我们的脑海里，知识不同于资讯，我们不能由别人替我们去决定什么是真理，所以运用集群知识库的能力是在历练中来，是在学习、OJT训练的过程中锻炼出来的。 就像百度百科是我们的工具，如果我们一旦相信了百度百科所有的排序都是正确的，所有的讯息都是真的，就没有办法做最成功的自己，而只能做附属品。因此往往很多”假消息“是没有依据的，没有经过证实是真实有效的，只是一句话而已，因为像飞机失事一样，只有找到那个坠落的黑匣子里面的数据才能分析出真实原因。  4、集群知识是可以共享的，但是学习集群知识的过程必须是要亲自经过的。集群人最可贵的不是学习集群知识本身，是分享学习和思考集群知识的过程以及在过程中学习到的集群方方面面的那些特别的奥秘。我们在外面接收到的只有一小部分片片段段跟集群一样，但都是碎片式的，千疮百孔，有的甚至是在市场上根本看不到的观点，所以更需要、邀请伙伴们要融汇贯通，运用得当满足集群客户的需求，方显出其可贵。 5、集群源创始人蒙恩在涵盖中外四十多年商海的宝贵教训和成功秘诀的案例借鉴，并结合数字经济发展趋势，创出集群大数据运营组织的组织架构八大系统、六大运营战略、36个模块，十大中心，是企业发展最大化的系统精华的浓缩，是亲自检验过的企业所需要的，是经过证实的认识，用7S治理，以大后台支持小前端的模式，用信息化系统运作模式，直接协同管理平台进行高效处理。 因此成为集群人的能力是从集群知识历练中来，是在这个知识库中通过做知识管理，形成自己的记忆宫殿，是在去实践的过程中锻炼出来的知识，在学习和分享集群知识的过程中能去判断，用知识列表给企业做诊断，马上就能掌握大家需要的是什么，在集群的知识库中我们应该选取什么才是重要的，未来成为什么样的集群人才靠的也是这种判断力（人渣、人员、人手、人才、人物），而不是背诵能力决定成为什么样的人。  二、集群的知识管理 二十一世纪是人才竞争，而人才是知识竞争 （一）集群知识的定义1、定义 集群知识是集群人在实践中认识客观经济环境的成果，它包括事实、信息的描述或在教育和实践中获得的技能，是集群人从经济环境的各个领域、各个途径中获得的经过提升总结与凝练形成的系统的认识。 2、特性 知识具有以下四个特性，也正是由于这些特性使知识需要做知识管理： （1）惊人的可有多次利用率和不断上升的回报。 （2）散乱、遗漏和更新需要。 （3）不确定的价值。 （4）不确定的利益分成。 3、类型 （1）分为显性知识和隐性知识。 隐性知识是高度个性化而且难以格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。 显性知识是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则。 隐性知识与显性知识的相互转换 （2）显性知识和隐性知识的区别
（3）显性知识和隐性知识之间的循环有以下四种： 从隐性到隐性：从个人那里获得技能和秘密; 从隐性到显性：把隐性知识编成手册和指南; 从显性到显性：将概念归纳到一个知识系统中; 从显性到隐性：通过学习知识强化技能，边干边学;
（4）显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型： 简单的东西容易腻，复杂的东西受众小。 群化（Socialization） 外化（Externalization） 融合（Combination） 内化（Internalization） （5）为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点： ① (Culture change)必须创建公开透明和鼓励共享的集群文化。 ② (Direct benefits)必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获得直接的好处。 ③ (Support of senior management)必须有高层领导的强大支持。 ④ (Balance between explicit and tacit)必须给予显性知识和隐性知识同等的重视，只关注其中之一也不会取得成功。 ⑤ 隐性知识的管理工具——AAR （二）集群知识管理的定义1、集群的知识管理是有目的的管理进程，它通过对信息管理和学习组织的合理实施，加强集群组织内部知识的运用；服务于集群组织的整体利益。 2、知识管理是集群面临不断变化的非连续性环境时，针对组织的适应、生存和竞争能力所采取的一种迎合性措施。在本质上，它包含了集群组织的发展过程，并力求将信息技术中的信息与数据的处理能力和人的生产与创新能力有机结合起来。 3、知识管理就是运用集群集体的智慧提高应变和创新能力，是为集群组织实现显性知识和隐性知识共享提供的途径。 4、总之，知识管理的基础在于开发组织信息和利用人的知识，然后通过合理的管理流程为组织利益提供服务。 5、简单说是把事情做更好更有效率的方法。其实每个人做事情都有自己的一套方法，只是这些方法并不一定是有系统架构或是有效率的。知识管理(KM Knowledge Management)，便是将研究如何有效率的将资讯转化成知识的过程，简单的说便是提升知识工作者个人工作效率的方法。  （三）集群知识管理的主要内容1、进行知识交流与共享责任的宣传。 2、建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享。 3、驱动以创新为目的的知识生产。 4、积累和扩大集群的知识资源。 5、将集群的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程。 （四）集群知识管理的作用和意义知识管理的好处与所掌握的集群知识有直接联系，在当今信息驱动经济时代，企业想要抓住最有利的时机，并且最终从知识资产而不是有形资产中获得最大利益。为了使公司从知识资产中获得最大利益。大体说来，知识管理能以以下几种方式提高企业竞争能力和对市场的适应能力：1、通过建立知识索引将大量无序知识有序化，为集群伙伴提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量。2、提供适当的工具和环境辅助集群伙伴同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。3、增加集群和企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失。4、从现有数据挖掘有用知识、增强集群企业商务智能。5、通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源，降低知识扭曲。6、方便集群企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现集群企业的可持续发展和创新。
目标管理绩效——知识动力1、学习型组织的五项修炼是从理念的思想的高度来论述的，但要把学习型组织变成一种可以操作的模式。 ● 学习型组织及其五项修炼 当知识地图建立起一个初步的框架后如何在这个地图里把每个地点都能够填满内容，让地图真正有效的发挥作用。解决的办法就是建立学习型组织。学习型组织是指能熟练地创造、获取、解释、转移和保留知识，并根据这些新的知识和观点，自觉地调整自身行为的组织。 简单地说，就是能持续进行组织学习的组织。理解它的关键是将组织视为一个生命体。正象人能够通过学习，学会吃饭、穿衣，掌握了知识和技能一样，组织也会学习。 五项修炼是指自我成长、知识导航图、建立共同愿景、团队同时学习和创建系统思考。 1、自我成长（personal mastery） 个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。 “自我超越”的修炼：能够不断理清个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于各成员对于学习的意愿与能力。  实现自我超越要抓住3个“点”：起点——学习型组织的精神基础；基点——个人的超越；活力点——自我超越的人。 坚持3个“要”：一要开展境界教育，二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观，三要勇于向极限挑战。 注意3个“不” （1）对团队成员不是想方设法控制他，而是想方设法启发他。 （2）对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转变他。 （3）对员工和自己的要求，不是“反应”而是“创造”。 一个人、一个组织发展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环境，而是人自己头脑里的极限。 2、知识导航图 ● 目标项目导航图——知识地图（Knowledge Map）。到了一个不熟悉的城市，如果没有一份这个城市的地图，那找起路来可能会碰到很多困难，浪费很多时间。对接手的一项新业务或职能也是一样，对以前没有做过的人来说，刚开始一定会一片茫然。如果这个时候，有一份关于这项业务、领域或者职责的所有知识的汇总，并且经过合理分类，让初进入者能够由浅入深，迅速掌握这个领域，那将会很有价值。这就是知识地图。通过软件支持，可以把知识地图做成动态的。但是，真正高价值和常用的知识地图还是需要专业人员手工来做。2-1知识地图以及构建知识地图的关键点 2-2建立知识导航图（improvingmental models） “建立知识导航”：建立知识导航是看待旧事物形成的特定的思维定势，是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像、印象。 2-3建立知识导航有3个特点 （1）根深蒂固。特别是成人，有一句话叫“江山易改，本性难移”。 （2）自我感觉良好。自以为极好，这就严重了。一些人指点别人这里不好，那里不好，却很少指点自己。 （3）世界上人无完人。即使很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。否则，不仅影响自己，还会影响这个部门甚至是整个组织。  2-4怎样建立知识导航？ （1）必须学会首先把镜子转向自己。不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。只有不断自己“照镜子”，不断改善心智模式，决策才能避免片面性，业绩才能越来越辉煌。 （2）必须学会有效地表达自己的想法。很多同志在工作中有时候会遇到心情不舒畅的事，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效表达自己的想法。注意有效地表达，这是一个人在社会上能否得成功的很重要、特别需要修炼的一条。自己不能有效地表达，还要别人理解，那就是强人所难了。 （3）必须学会开放心灵，容纳别人的想法。世界上有两种人：一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；另一种人是现代人，一个心灵开放的人。后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。现代社会，只有学会“沟通”，才能取得“双赢”甚至是“多赢”。 （4）必须善于抓住事物的本质。 2-5建立知识地图的具体操作流程 知识地图所需要的信息有的已经存在于组织中不同集群伙伴的脑袋里，但往往没有文件的记录，而且失之于片断与不完整。组织可以用问卷的形式把员工已经知道的索引搜集起来，重新整理。要制作一份良好的知识地图，必须完成以下五件工作：  2-6集群知识地图构建的主要过程
(3)IT的实现过程
 2-7集群知识地图与项目导航图的关系 1、集群知识地图与项目导航图的关系就像WINDOWS操作系统和应用程序的关系。 2、我们以企业标准化运作为例。在集群的八大系统里，决策系统相当于总经理，规控系统相当于其幕僚，其他系统相当于职能部门。 3、上面这个专案的流程运用知识地图来分解的话就是：在整个专案的运作过程的程序：首先要成立专案委员会小组，以企业地图——八大系统为大框架，涉及到人岗职的匹配，相关知识的运用，指示出知识的所在位置或来源及其所连结的信息包括人员、程序、内容及它们的相互关系的网络图，确认项目导航图。同时绩效考核部门也要按小组的人岗职进行制度规定。 2-8从集群组织角度实现知识管理的岗职匹配 1、设立知识主管 2、设置知识管理员，建立企业内部网络 3、设置知识网络管理员，建立和管理企业内部知识库 4、举例说明：销售服务部门的知识管理 5、岗职设置和实战运作的几点建议
孙子兵法云：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。 --《始计篇》 愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 “愿景”: 就是组织中人们所共同持有的一种意象或愿望、理想、远景或目标，简单的说，就是我们想要创造什么。 共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是组织中成员都真心追求的愿景，是能成为员工愿望的愿景。它有3个要素组成：即目标、价值观和使命感。一个组织光有目标还不行，目标如何来实现，还必须有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑保证。价值观是一个体系，一个组织成功与否很重要的一点就要看这个组织能否构筑起科学的、先进的价值体系。有了这样一个明确的价值体系才能使全体成员向一个方向前进。创建学习型组织最大的挑战是建立起一种珍视学习价值的文化。 共同愿景有3个层次： (1)组织大愿景 (2)团队小愿景——对组织大愿景的支撑。团队是指组织中的各个子部门。 (3)个人愿景——个人愿景应是个人生命真正想要达到的那个东西。个人愿景很重要，因为共同愿景是由个人愿景汇聚而成的。只有将个人愿景汇集起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。 组织愿景的三个关键问题： 1)追寻什么 —— 组织的发展规划问题 2)为何追寻 —— 组织使命问题 3)如何追寻 —— 实现目标的手段问题
4、团队同时学习（team learning） ★“团队同时学习”是发展团队成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。有时候大家在一起吃饭就特别香，学习氛围，脑力激荡，产生能量，用ISPA来实现 ★ 除非人与人之间存在着清楚的共同目标和互信，使双方能够确信个人一时牺牲可以创造后来的共同利益，否则人们本能上总会首先追求自身的眼前利益，结果是集体的悲剧。 ★团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位，因此，团队学习成为不可缺少的。如果团队不能学习，组织就不能学习。学习型组织之所以要强调团队学习，是进入90年代后，人类所处的信息社会、知识经济时代的要求——组织目标要实现就要靠知识，靠全体员工的创造力。这就要靠组织团队学习，充分开发整个团队的人力资源。 团队同时学习的目的：在一个管理团体中，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团队同时学习的修炼即在处理这种困境。使团队智商大于个人智商，使团体整体产生出色的成果，同时个人成长速度也比其他的学习方式为快。个人学习是团队学习的基础，通过团队学习，目的是为了使学习力转化为现实生产力，这是学习型组织提倡的学习与某些传统的集体学习不同之处。后者有些学习不是出自每个人内心深处的需要，因而不易转化为创造力。当团体真正在学习的时候，不仅个别成员成长的速度要快，而且能产生1+1>2的效果。 团队学习的关键是深度汇谈——即每人全部摊出心中的设想，在无拘无束的探讨中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解，进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。 团队同时学习的障碍是自我防卫。这往往根植于团队的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其得以解决，学习的速度效率便能大增。 团队同时学习的目标是取得更高层次的共识。共识有两种：一是向下聚焦共识，就是在共同的讨论、学习当中，找出每个人观点上的共同部分，取得共识。二是向上发展型共识。学习型组织强调向上发展型的共识，这是高层次的共识。即要以大家提出的意见为基础，取其精华，集思广益，使每个人看到原先自己没有看到的更本质、更深远的东西。这样的团队学习就能使团队智商高于个人智商。
5、创建系统思考（systems thinking） 创建系统思考要求人们用系统的观点对待组织的发展。系统思考是五项修炼的核心，彼得·圣吉认为第五项修炼最重要，一个人或集群组织事业成败都与能否进行系统思考有关。 “系统思考”要求人们运用系统的观点看清组织的发展。 人类群体危机最根本的症结在于：我们片面而局部的思考方式，及由其产生的行动；它造成目前切割而破碎的世界，使我们丧失群己一体感。 透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 不谋全局者不足以谋一域。 思考不是胡思乱想，是系统思考，很多人做事时思考不完整，没有形成一个流程、体系，只是片面思考。该想到的一定要想到，不该想的就别乱想。 “蝴蝶效应”是学习型组织中的一个重要理念，也是现代管理中的重要理念。1979年，洛伦斯教授在华盛顿所作的报告中说：他在研究中发现，巴西的一只蝴蝶翅膀挥动一下，会在美国的得克萨斯州形成飓风。这一理论称为“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”说明事物是普遍联系的，我们必须用系统的观点来观照、思考问题。有些小事可以糊涂；有些小事如经过系统会被放大，则对一个组织来说很重要，就不能糊涂。 如何进行系统思考？ 一要防止分割思考，注意整体思考。二要防止静止思考，注意动态思考。三要防止片面思考，注意本质思考。学习型组织理论认为，不少人对问题常做表面的思考而忽视了本质的思考。 百年前培根说：知识就是力量，现在集群说：数字经济时代知识就是命运。
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