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第十一 章组织共同目标优秀人才&卓越组织组织为目标而存在是组织最基本的属性，在组织整体设计中，人是构成组织的一个基本元素，组织把人与其他资源组合在一起，是为了实现组织的某个目标，在这个意义上，在实现目标的过程中，人的集合就是组织的本身。 组织中的两个价值个人自我意识追求更加明确，新生代执行层不会在致力成为“组织人”，他会成为自己想成为的人，如果不做出改变，依然要求容易的工作，为实现组织目标工作，那么新生代执行层有创造力的个体这很难和组织集合在一起。今天的组织管理，必须从实现组织目标转向兼顾人的意义，面对今天的组织管理，管理者需要注意两个价值，第一个是组织绩效目标。第二是人在组织中的意义。 对整个企业明确个人决策与个人负责，不利于激发执行层的创造精神，进行创造性工作，这种管理层虽然能在短期内带来高绩效，但是，执行层处于被动服从地位，无法与组织共同发展，就一定会导致企业竞争能力的丧失，一切企业的成功，都离不开信任为密切关系，因此，主张与坦白、开放、沟通的基本原则来实现民主管理组织，组织依然是以目标为中心，以绩效为导向，管理层还是习惯要求个体服从组织，而人们的选择已经不再局限于一个城市，一个组织，更愿意尝试新行业、新组织、新工作、新生活，这些都导致执行层的忠诚度下降，面对这样的情况，管理者需要了解人们自身的需求特征，要有能力留住执行层心，新生组织凝聚力，获得执行层对组织的认同，除此以外，组织还要意识到知识和数据是个人与整个经济的主张，资源、土地、劳动力和资本等生产要素依然在起作用，但是已经不再是核心要素，拥有知识的人让传统生产要素转移和聚合，组织不仅需要关注个体的变化，而且需要理解，只是以数据的价值，并有能力为融合知识与数据融合拥有的知识的人，今天，组织目标实现越来越依靠组织成员的创造力，强个体的出现强化个体的对组织的影响，因此管理中就需要增加一个价值，就是让人的组织中达到目标才有意义，就知识融合，知识管理，知识贡献确保个人的价值创造与组织价值何为重要？如果是强调个人的价值，而不是组织的价值，每个人旨在创造自认为的价值，此时可以被确认人浮于事，在移动数字的时代，碎片化是一种明显的特征，很多认为把催电话的时间用好就可以创造更大的价值，这在个人的日常生活也许是对的。这对于工作价值创造而言，专注才可能有价值，而工作碎片则有可能是虚假忙碌的表现，需要加以管理。 激活个体和组织一个人干出一个团队、一个队伍。组织既要实现目标，又要兼顾人性在组织的意义，这对于个体和组织都是挑战，如何更好地加强个体组织融合在一起实现组织与个人的价值。
激活个体 其实格局的关键是建立新管理模式，一种以共享价值为基础在这种新的范式中有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体创造、创新氛围形成为基本的命题，这种改变对个体和组织都会造成压力，个体不能忽视组织需要对组织给予承诺，组织不能忽略个体不能简单地要求个体服从组织，需要用全新的方式和组织的管理，围绕这个目标，和组织目标保持一致而作出明确的界定和设计，激活个体就是创造一种共享价值的管理体系，使个体价值与组织价值整合在一起，组织如果不能设定包含个体价值的组织目标，而只强调组织价值，就无法吸引到优秀人才，也就会失去组织活力。 激活组织 任正非说我深刻地体会到组织的力量，众人的力量才是力大无穷的，人感知自己的渺小，行为才开始伟大，依他看来组织的力量，这种力量是力大无穷的，也许是我无能才能如此放权，将各路诸侯的聪明才智大发挥成就了华为，任正非没有将自己放在组织的顶部，而是通过赋能和放权托起整个组织，并利用组织的整体力量成就华为；腾讯也希望依赖组织的力量坚持合作是一种能力，而不是简单的用户流量，为了激活组织在内部外部打造的开放生态，让另外一部研发团队处于相同的竞争环境中，即便是外部竞争也可以成为团队的合作伙伴，但事实上这半条命换来的是合作的整条命，我们曾到企业微信的外部客户调查，据我所知组织的关键是建立命运共同体，达成命运共同体需要做出两个方面改变: 构建组织生态网，构建产业行业生态网络渐渐成为人们的共识,在组织内部构建生态网络同样开始成为组织管理的方式，在生态网络中，组织内部与各部门之间，组织内部与组织外部管理者与成员之间,组织成员与顾客之间、组织与利益关联者之间，每个成员都有价值贡献，都能彼此促成生态网的构建，就是在为每个成员赋能。 第二激励创造价值和非考核绩效指标。激活组织要改变激励的导向，要激发创造价值，而不是考核评估价值，组织管理的主线是价值贡献、价值评估、价值分配，如果企业强化的运用组织管理的这条主线，就会导致关注考核、关注价值创造的情况，人围绕着考核绩效，而不是围绕着终端顾客价值，关照的考核指标而不是关照价值贡献，没有人真正进行价值贡献，组织在这种状态是无法真正被激活的，你激活组织就是要激励价值创造，而不是只为完成绩效指标。
信任也透明的文化，激活组织效果明确的文化支持，其最显著的特征是信任与透明，这些正缘于其组织内部和组织外部建立信任与坚持，信息透明，这也是一个有活力的组织文化的特征。 现在的时代是一个英雄辈出的时代，我们要信，相信个体的力量最大，尊重个体，激活个体，另一句话就是说结合智慧的时代，对于个人个体而言组织内能提供更大的可能性，再强的个体也只有在强大的组织平台上能变得更加优秀，释放更大价值，最后，组织与组织中的每个成员都要给关注组织生存的要素，要保持危机感，危机感会让组织机体和组织成员保持对外部刺激的敏感性保持一致，一些常态下的警惕和临界状态，这种感觉和状态会让组织始终年轻而有活力。 激活组织成员的创造力无论技术与环境如何改变，组织的管理核心问题其实是不变的，就是平衡个体目标、个体组织、组织与环境、组织与变化这四组关系，虽然核心问题没有改变，但是当下的组织管理。的确与工业时代的组织管理有很大不同，造成这种差异的原因是组织绩效来源的改变，影响绩效的因素由组织内部转到组织外部，外部的不确定性，使组织绩效的实现在本质上来自应对变化的能力，而不是由自己设定的资源和规划决定的。过去，企业可以按照线性增长的逻辑设定组织目标，但是今天的线性增长的逻辑不复存在了，企业会遭遇跨界挑战，那些从未在这个行业出现过的企业借助数字技术跨界发展，就完全不同的游戏规则为顾客创造意想不到的价值，也因此获得了几何倍数的增长，组织目标设定显然已经变得更加复杂、更具挑战性，人们认识到创造未来比预测未来更重要，拥有创造的组织才有能力实现组织的目标，才能驾驭不确定性，跟着组织的发展，一个人的智慧、创造力、韧性、企业家精神很难再帮助组织面对外部环境的巨大变化，应对复杂的不可预测性，这些根本性的变化需要组织中所有成员具备创造力、韧性以及企业家精神，因此，组织管理的职责转向激发组织成员的创造力。 执行层与组织共享价值。兼顾组织绩效目标与人在组织中的意义，需要建立执行层与组织共享价值平台涉及三个价值，执行层价值、工作的价值、企业的价值。 第一个话题，执行层价值定位。个人价值包括职业发展、生活方式、待遇满意程度、可接受的工作，节奏强度的工作价值中，他们更在意工作是否具有自由性、独立性、刺激性、挑战性，更在意自在感和幸福感，以及能否与自己欣赏的老板共事，同时公司价值也涉及多个方面，具有令人鼓舞的使命感、价值观与企业文化。善于发展具有刺激性与挑战性，业绩强劲，具有行业领导地位，也有很多优秀人才，同事关系融洽，工作有保障，从个人价值、工作价值与公司价值三个维度去看人们自我意识变强，希望工作与生活平衡，对公司有极大的期待。并渴望成功，这三个价值总结为创造出伟大的公司被称企业价值，生产出伟大的产品，成为工作价值，创造出伟大的公司、伟大的产品的人，想美满的人生，这是执行层价值。如果是三个价值，一次组织，就是执行层与组织的构想价值，在平台上执行层价值追求与组织价值追求相融合，执行层释放创造力。
第二个话题执行层与企业的契约。执行层与企业之间存在三种区域关系，一种是大家熟知的经济企业，这是一种执行层与企业之间基于利益互换的关系，比如执行层关系、薪酬、奖金、激励、股权及各种福利等，企业关心执行层的能力与付出及绩效承诺等，经济区原厂商以法律的形式被固定下来，第二种是社会企业，是一种执行层与企业之间基于社会责任，义务和交往需要的关系，执行层和企业在本质上都存在于社会之中，在与社会交往中获得基本认同，许多有价值有意义的事情都是在工作的关系中被创造，那些承担的社会责任的企业往往更容易获得执行层的认同感，第三种是心理契约，心理契约在本质上是一种期望，执行层与企业之间心照不宣的默契，执行层和企业彼此期望得到的结果，如果是一致的，那么相互之间就会产生良好的合作关系，执行层对企业的忠诚度高，但是如果执行层对企业的期望落空了，就引发冲突结果是执行层懈怠，甚至离职。新生代的执行层在企业的契约关系中，很可能对心理的感受，强迫经济区，它对企业的期望和自我的期望都比较高，他们可能首先不与企业谈经济区，而是探讨如何改变世界，如颠覆行业，他又觉得企业无法满足自己，希望时就很快的感到失望，选择跳槽。所以要建立一种完整的契约模型，这个模型要兼顾企业利益、执行层利益结构的桥梁是契约，执行层与企业如果能实现这三种契约，就一定可以找到执行层与组织之间的共享关系。 第三个话题是分享设计。多年前华为就开始的第一：财务分配，其劳动者普遍持股，很早就很明显地提出劳动者要优于股东分享公司的发展成果，财聚人散，财散人聚，华为股东构成结构任正非只占1.4%45，执行层98.5%执行层持股计划帮助华为走出了自己的一条以智力资本驱动的路。第二个，是权力分享，在通常情况之下，企业很少考虑这个设计，但是任正非认为又不是一个人的故事，是这几十万知识工作者的故事，就必须有几十万知识工作者的权利开放的责任担当，在华为看来任何一个责任担当，都应该有一个权利去配给你分享设计，就是要做好设计师分享设计，每一个华为都认为对公司的使命和愿景就是叫做以奋斗者为本，共享准则就是奋斗者共享，贡献共享财富、权力和成就分享制度设计在不断地变化环境。
管理者要做好四件事。人在工作中的意义从哪里来？随着数字技术、智能技术的深入发展，以深度学习为核心的人工智能被应用到各个领域，使一些工作被人工智能取代，此时如何获得人在工作中的意义，是对管理者更大的挑战，从实现组织目标到兼顾人在组织中的目的和意义，管理者至少需要做好以下四件事情。 一，要有为组织成员描述愿景的能力。能在工作中感受到的意义是来自他们在一个广阔的价值感中，让组织成员理解公司的愿景可以帮助执行层获得这种价值感，从而帮助他们感受工作的意义，因此，管理者要为团队成员描述愿景的能力，有能力把梦想获得更大家的认同。 二、要让组织里的每个执行层看到更优秀的事物，他们才可以不断的成长，了解更优秀的事物，会牵引人们往更好的方向努力成功，知道了怎样才是更优秀，才会变得更优秀。 三、要不断的提升执行层的认知水平的认知。重新认识这个世界并创新意义和价值要依赖执行层的认知水平，比如战略需求、共生合作，这就要求执行层不要关注竞争对手是谁，我要知道为谁合作，如果需要有进步成长的认知能力，而不是预测认知能力，这样才能动态应对变化，不同的认知能力决定了这家企业对行业中的理解，从个人的计算为例，如果把个人计算确定在个人计算机内，终局就是个人计算机的结局，如果个人的计算界定在个人的计算上。是不是由个人计算带来的广泛应用和无限想象？终局就是释放的巨大空间，因此认知水平和认知能力决定企业的终局。
四，要做好执行层期望管理工作。流程管理，激活组织，激活个人中需要特别关注的内容执行层期望主要包括自我期望与组织希望两部分，实现组织目标兼顾人在组织中价值的最简单的方式就是使执行层自我期望与组织期望相一致，为了实现这一点，组织需要承诺做到以下三点 第一，与执行层找到合适的岗位，管理者要和执行层一起找到适合的岗位，而不是组织单方面的确定他的岗位，由于新执行层的管理，人力资源要做的工作和以前不大一样，招聘在以前可能很重要，但是提前让执行层找到合适的岗位很重要，就组织一起确认他所选择的正式工作岗位这个环节设计可以让执行层在入职的第一年有机会，找到适合自己的岗位，因此快速成长。 第二，要兑现承诺，所做的承诺也是公司的承诺，承诺就要兑现，这是建立信任的基础在现实的管理工作，执行层于信任所产生的绩效和创造力比其他任何方面几率都大，甚至可以说，信任是最大的激励，其中授权是关键的承诺。 第三，帮助执行层取得绩效。执行层的绩效是设计出来的，把执行层放在合适的岗位，给他足够的资源，充分的授权，并陪同她成长，她一定会取得绩效，是管理设计的过程执行层期望管理在其中也有所体现。
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