组织结构是人们在组织进行分工与协调的方式和结构一旦被确定，组织中的每个成员所承担的角色与职责就会被清晰地界定下来。同时，成员之间的协调与控制也会被明确带来组织效率的提升，并使组织整体工作效果获得提升在数字化生存背景下，我们需要重新探讨组织结构的变化及对组织成员的影响。

科层结构及作用

组织结构设计就是确定成责任与权力的关系，典型的组织结构需要界定责任权利、角色分工、资源分配、决策方式以及组织的协作结构等，在进行结构设计时，一般情况下会考虑以下五个核心问题，第一，统一指挥，包括角色集中、权力分配、集权与分权、命令链条等。第二，管控幅度，主要探讨管理跨度复杂程度的问题，简单而言，就是一个管理者能监督多少员工的问题。第三，工作专门化是指工作任务的分工，探讨工作任务如何划分的问题。第四步，文化工作分工会带来各自割裂的状况，文化设计可以协调文化工作最常见的部门化就是职能部门化，第五，正式化程度或正规化，高度正规化的组织，有明确的工作说明书，大量的组织规章制度，对于工作流程详细规定，这意味着员工自主权低。

科层组织主要结构是纵向垂直的，每个管理者都依赖于上一层管理者，这种结构设计让参与者完成了一个共同目标或任务联动在一起，这个目标或任务属于组织，与个人没有关系，等级与职责分明，命令与控制主导决策集中以高度稳定，这带来了大规模增长，大型组织出现让科层主导了工业化时代的管理思想与管理实践，科层制理性地解决了权力与责任的关系，在一个稳定的环境里，科层结构保障的组织统一性有助于严格按照标准规则进行管理，对形成规模效益，提升成本竞争以及稳定品质都有明显的促进作用，科层制具有稳定的优势，但同时也会带来僵化的弊端，层级关系决策，集权集中，使决策脱离市场一线，不同层级的不同想法，使信息传递产生误差，由此带来的执行上的偏差，这样直接影响组织绩效，为了保护自己的权威性，会固化层级与角色，信息扭曲权力僵化，小利益群体，已经远离市场等不良现象，让企业管理者纷纷意识到科层结构带来的问题，以及今天的环境下遇到的挑战，上有政策，下有对策的问题在遇到各自为政，屁股指挥脑袋有问题，组织中层变成屏蔽门或阻隔墙的问题，都是科层组织带来的组织的弊病。

在科层的模式中，权力过度集中于中高层管理者，基层管理者与员工几乎没有任何自主权，他们其实也希望打破获得一定的自主权，这个问题不再是组织的统一性可以解决。另外，组织并非在一个稳定环境里，无论是内部环境还是外部环境处在动态之中，外部不确定性及内部产业的发展需求，不要求组织机构具有多样性、平台化组织结构应运而生。

平台化及其价值

组织结构设计本身就需要平衡统一性与多样性、稳定性与灵活性，组织如果没有统一性和稳定性，这难以获得绩效，组织如果没有多样性与灵活性，却无法适应环境与组织成员的要求，组织在成长的过程中，会一直受到这两者的矛盾冲突影响拉扯，在组织初期，危机只来自领导者本人，但是随着组织的成长，就变成来自组织结构本身，自主性控制官僚以及未知因素为处于不同成长阶段的组织带来了危机，面对这些危机组织需要找到解决方法，否则就无法实现成长。

平台化管理的核心是整合统一性与多样性

为了解决组织成长所遭遇的困境，其实在实践中探索了很多不同的组织结构设计从集权到分权，由科层制到事业部制、扁平化、网络型、阿米巴，人单合一以及各种新型的组织众创模式，德鲁克说未来的组织是有组织无结构，在他的判断中，相对于科层制新型企业组织会减少管理层打破结构，更加扁平和柔性组织结构，划分从职能划分转变与任务团队划分，尤其在知识专业工作者成为主体后，团队成为组织结构的基本构成单元，改变与职能为基本构成单元的结构模式，使每个人都承担分享信息的责任，而不再是单纯执行指令的人，未来的经理人不再是为他人和组织绩效负责人，而是要对运用知识负责的人，就会被对知识革命以及知识带来社会根本性变革的理解，创新高度依赖于人的主动性与创造力，这应该就是说经理人要对运用知识负责的意义所在，所以说决策要对管理负责，管理要对执行管理层负责，执行管理层要对执行层负责，所以规划要对企划负责，企划要资源到位对运营负责，运营要为盈利负责。

科层是只有权没有明确负责，所以需要被改变，因为限定的组织中每个人的职责和权限，以及可以支配的资源及信息，直接导致了组织内部很难产生创新的可能性。打破层级让组织扁平化技能，给员工灵活发展的机会，又能让组织稳健成长，平台化管理由此成为企业的首选，数字技术发展让组织决策、分工部门化、信息传递等协同得以实现，在技术的帮助下，组织有了更多的能力，平台化组织模式实现了整合，整合性与多样性、稳定性、灵活性的设计平台化的管理借助数字技术大大压缩，层级不再受限于传统的组织结构设计这种管理幅度原则，数字技术大部分拓展了有效管理的半径，所有的公司也只需要四个管理层信息传递与指令，发布由技术系统完成，而不再依赖员工对层级的服从，全体压缩对释放员工活力的作用非常明显，尤其新生代员工他们对于这种组织设计，不受成绩的约束，有机会获得完全不同的发展机会，公平公司的信息分享，就是我们的信息化咨询师的学习型组织，阿里巴巴提出组织中台的概念，开启组织转型工作。

组织中的核心是让原有内部垂直的、各自为政的事业部找到协同模块，让中台开发，共同的技术产品对运营数据进行了沉淀，并加以统合分析，以提供决策参考，做公司的决策角色更加靠近前台，平台管理带来的一个改变，降低了职能组织内部的复杂性帮助组织成员在组织内部获得更大的自由发展空间，数字化工具帮助当下的公司，在组织管理方面走向微利化，结构时可视化，进而可优化和平台化管理，就是对微利化的趋势进行重构，以身为共生系统的方式重新构建健康可持续的生产关系，而包括了关系、师徒、尊荣文化，知识能力，绩效结构的转化，使实现从传统时代转型数字化的时代的最佳工具在组织的微利化，可以被理解为组织变得更透明、更网络、更广阔，组织内部可以更容易裂变、分拆或重组，每个人都可能是独立自由的根据任务与其他人组合或分立管理也体现在流程重构中，在组织内部绩效与个体的关系，精准明确结构柔性化就越能充分体现，数字技术使人与工作精准匹配，从而更能提升效率和价值，对组织成员而言他们可以做更擅长的事情，因此体现出更高的工作热情，更好地工作绩效，平台化管理组和统一性和多样性的价值体现。

平台化管理方式的本质是富人与利他

平台化思维在本质上是一种赋能，是一种利他的存在，这已经成为基本共识，这不只是理念。层面的探讨，更是真实管理实践的结果，谷歌评价20%的时间制的价值也有类似的感觉。他们还需要自己不熟悉的部门同时进行合作，这些对员工的挑战自然也是一种赋能，小米运用了平台组织，获得高速成长的典型案例2013年小米启动了生态链计划，不仅用投资为其他企业赋能，更运用自身的技术平台搭建分享平台，联动以数以万计的开发者，并帮助其创造价值，也联动了去万家研发机构，共同开发顾客的价值在该平台的小米赋能相关成员，使每个在平台上分享的人，都能健康发展让利分享，赋能生态的的平台组织与能力企业的发展，绩效越来越多地依赖于组织，外部企业越来越多得把工作移到组织外部，组织处在无限链接的空间里，因此，组织管理需要探讨如何与组织外部成员共生的问题，以及组织内外部如何协同以提高组织系统效率的问题，领先企业也会用平台化实现组织协同管理，腾讯把自己的定位为联动器，其核心是想通过联动帮助用户节约成本，提高与顾客对接的效率，用企业微信调研帮助企业用户在微信平台上做链接，扩大效率的空间。

协同实践，实现价值创造

今天起，我们全面启动了阿里巴巴的中台战略，构建DT时代的更创新灵活，组织机制和业务机制，从此中台战略正式登上舞台，首先，中台战略的核心体系共享服务体系包含四个价值点，服务可重用，服务被滋养，服务创新，服务试错四个其次，为了保障前台应有的协作共享，服务体系还设置了四个机制紧密沟通机制，分级升级机制，岗位转岗机制，业务持续沉淀及共建模式就是为了保证业务上中台的有效性，对其考核主要在四个点上服务业务，创新服务，接人力、人量客户满意度，中台将集合整个集团的运营数据能为能力、产品技术能力、对各前台业务形成强力支持，更好地服务客户，这种更扁平化的组织形态，成为越来越多企业进行组织变革的选择新的物能组织结构正在被需要被构建，组织结构重组不再以企业为中心，而以顾客需求、用户价值为中心，组织结构重组的结果，组织员工更好的热度。资源和能力去满足顾客的需求，那么企业在组织结构重组时应该注意些什么？第一，能适应未来环境，第二，反应公司战略，第三，达成高效协同，第四，最根本的原则是以顾客为导向。

第一，组织结构重组要能适应未来的环境

如发展离不开与环境的资源、交换制度、文化和社会要求等环境因素都会迫使组织结构做出改变，今天的领先企业都在采用平台化的组织模式，在生态网络价值中，组织重构可以帮助企业进行与外部环境的资源交换。

第二，组织结构重组必然要反映公司的战略。

在一般情况之下，战略发生变化，组织架构也必然随之调整，从腾讯的发展中也能看到这一点，根据业务和战略的要求推进组织结构，依次经历过职能制、多业务职能制、业务系统制以及事业群制，这些组织结构的调整都是为企业战略服务的。

第三，组织结构重组要达成高效协同。

共享化、去中心化、无边界化是组织结构重组的内在价值，组织结构更需要灵活性和非结构化传统的科层制对环境及顾客需求缺乏较好的反应力，竞争力，划小单元、去中心化等能使个体被充分激活，组织因此重焕活力，在这一点上，很多企业都走在前面，如太阳能电、电行业领军，“平台+创团化”变革以及海尔的自主经营体等。

第四，组织结构重组，最根本的原则是以终端为导向

组织结构重组为组织员工提供了服务、知识、资源供给、价值评估、愿景激励，帮助员工更好地为终端创造价值，这样组织结构体系中信息流向不再是单向的或双向的而是网状的，在功能表，线上组织建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系，将通过实现高效协同来为终端创造价值。

对管理层第三个要求

第一、秉持利他与共生的价值取向

如果没有利他与共生的价值取向，平台管理模式就很难被实施，因此，管理者需要有一种其共生链接的能力，联动上下游合作伙伴，联动相关产业的合作伙伴，将其他产业资本、顾客组合在共同系统的网络中，这些均有利他与共生价值统合而成，构成价值与价值链，产业链之间的根本区别，前者注重共同成长设计，后者注重价值分配，在一个需要重新定义价值的环境下共创价值链，才有带来价值共享的可能，管理者需要做到从关注企业自身价值，转变为关注产业伙伴和终端价值，从关键组织自己的目标到关注组织相关成员的共同目标。

第二、坚持技术信息与知识的共享

组织平台化是组织管理模式的一种趋势，这种趋势依赖于数字化技术的诞生，平台化组织实现了企业间的跨界合作，是一种更开放的组织形态，企业之间通过信息交流与知识共享、技术建构与数据共享，形成了协同创新与共存发展，在一个技术驱动成长的环境下，技术、信息与知识正在重构社会及产业通过技术形成的企业之间的价值网络发挥越来越大的作用，技术、信息和知识贯穿整个企业生态系统，驱动各个生态成员获得成长，平台化组织管理既利于大型组织获得创造活力与灵活性，又利于小企业整合资源。并贡献独特价值。

第三，保持开放性

很难用一种结构图，诠释平台组织，他应该是一种有机模式，若想正确理解平台化组织，人本身就是最好的案例，人有着自主系统同时又不断与外界交流互动，获得信息与交换能量，平台化组织也是如此，其自身就是自主性自组织系统，同时不断与外界互动，平台化组织的形式是非固定的、动态的，可以重组结构可以灵活调整。在数字化组织中，根据发展方向协调组织内部是一个灵活组合的过程，围绕任务目标和价值创造，可以构建多个团队，也可以取消多个团队。还可以协调组织外部成员，如供应商、顾客、同行、政府、社区等实现生态价值管理。实践中有很多平台化组织、创新模式、分布式、无边际组织等，这些新的组织形式都在探索平台的组织管理，平台化组织管理是一种趋势，但并不意味着你一定要采用这种模式，为组织还有服务于战略，如果你的企业并未采用平台化战略，你的组织自然也不是平台化组织，但是需要特别说明的管理方式，平台化是一种必然选择，其核心是激发员工、产业伙伴和顾客，让组织内部、外部成员与企业融合在一起，彼此赋能，共同成长。