从数据提供更好的服务，从管控到支持到赋能推动，经过以前的探讨，我们来到如何实现组织价值贡献的部分，首先探讨的话题是从管控到赋能的功能转变，为大家更清晰地理解这一转变，我们再来回顾一下组织的定义。当两个或者多个个体行动是相互合作的，也就是他们在系统上是彼此协调的时候，这些行动就构成一个组织，行政组织的关键要素是在系统上彼此协调的，同时能运营沟通，更明确组织中的个体需要进行合作，其实合作行为必须是对组织有贡献的行为在行使中，组织的个体行为受多种关系的影响。首先，个体自身的影响其实是合作者对个体行为的影响，后是合作者之间行为的影响，这些过程组织中的复杂性因此影响个体的选择，为此，组织中的个体做出对组织有所贡献的行为，组织会实施控制，减少个体的偏差，组织控制成为组织中极为平常的功能形式新组织设计，核心的经营管理决定了组织行为新的游戏规则规定，组织能做什么，不能做什么，约束个体能做什么不能做什么，确定了组织认为何种结果才是有效的，这些都会影响市场顾客以及合作伙伴的价值观和行为，决定着企业的发展方向。在新的群体出现后，个体受群体压力的影响会出现从众行为跟叛逆的行为，从此个体不会对自己的行为负责，乌合之众大概描述的就是这种情形，当个体正在正式组织时根据不同的责任划分和系统个体承担的有限责任，这些不同行为和责任状态引发了组织自身的管理体系的设立，以确保在正式组织的管理中，个体行为符合新目标的要求，理解组织功能设计角色分工、权力与责任，实现从管控到赋能转变，需要提供多角色进行高身份认同并打造工作场景。

大多数的创新都是现有“模块”的重组

比较有意思就是绝大部分项目的创新，其实是很多现有模块的重组，我们以前在做一个新项目的时候，有一个很大的成本支付，就是要教育消费者接受这个新东西。但是今天几乎不用，为什么？因为它是现有项目的重组或模块的组合。这个时间为什么会如此快地缩小？就是因为现在的很多创新是现有事物的重组，所以没有学习曲线，也不需要经验曲线，把这些“模块”组合起来，接受就好。今天，我们几乎所有的项目都在朝这个方向去走，所以当你理解这个概念的时候，你就会发现，下面列出来的这些你不会觉得陌生。

多角色机会

个体常常会依据其所承担的角色以及所获得的身份认同来衡量起在组织的作用，组织也会通过角色与身份认同约束个体行为管理个体行为、角色理论能帮助我们了解如下问题，人为什么要承受压力，什么身份认同会在组织中出现误解和冲突，为什么被固化在某一个角色上，会限制一个人的能力？发挥这一系列的组织管理问题都是由角色所致，角色是人们用以界定群体成员的群体内部各岗位上被取代的一系列行为模式的规范，角色涉及成员对角色希望的理解，这些期望通常是职业角色或法律，角色似乎总是和责任联系在一起这一系列的符合期望的行为规范，固化任务角色有利于组织的稳定性，高层管理清楚地知道自己的责任，这是工作范围权利的边界，中层管理清楚知道自己的组织结构中的作用，并要求自己胜任，基层管理者都在日常角色感受在稳定的组织系统结构里，每个组织成员都在任务角色出现并承担积极角色，每个成员都承担任务角色又承担维护角色的任务，这两种角色作用达成了主次，稳定要求由决策对管理负责，管理对执行管理层负责，执行管理层对执行层负责，执行层对高层决策层负责。

强个体期待多角色的机会

自我实现发展，这意味着组织成员不会安于现有的角色，而是希望有更多的机会获得新任务角色，尝试让自己有不同的价值贡献，以实现自我认知提升或者成长的可能性，尤其是强个体和新生代员工，他们自我认识明确，对个人发展的期待明确，且愿意为此付出努力，所以他们不可能接受较长的时间被固化在一个角色的情况，这种冲突是指他们的功能足以承担更重要的任务、角色或更多的角色，但他们在实际工作中却没有机会获得这些角色，明显感到自己被大材小用，对于这些员工，管理者忽略他们对自我角色的期待，此时离开就会是他们的选择，优秀员工或新生代员工是对自己成长、拥有更高级的员工，他们理解与组织的关系，因此更在意组织是否具有可以提供多角色的机会、可能性，他们希望拓展自己的工作空间，也承担更多的责任，这样他才会有发挥价值成就感，否则他们会产生挫折感。

平台.舞台.施展.离开

组织人员调动性高，表明原有组织中的角色无法满足人们的需求，当组织无法提供新角色机会，使人员流动是一个必然的选择，针对这个问题如果公司总是投入很多来招聘新员工，但不能清晰了解组织成员对角色的期待，能提供更多的角色选择，那么员工即使被招来，最终也会流失，解决这些问题“赋能”是每个成员平台的机会，就是给员工一个机会，让员工因此成长，真正的企业主是给员工机会和平台提供资源让他成长，只要能提供多角色给组织成员，组织成员对角色的期望就会促使他们更加努力，可以承担责任，在责任之下人更容易成长。

高身份认同

我们来看看有关身份的真实定义，一个在组织中的身份。是指在现有的情况下，个人具备的各种条件，这些条件由他在组织的权力、特权、豁免权、责任义务组成也可以理解，比如对于他的行为的限制、规定和约束组成和这些，也决定了其他人对他的期望，某个过程往往是根据其头衔或者身份标志进行的，如教授、院士、董事长、总裁、总经理持身份，被制度化制度、身份会产生独特的作用，人们会对有正式的身份产生潜在希望，同时身份也界定了等级差别，日常生活中，我们都能感受到身份与社会地位和组织中的地位之间的紧密联系，这些构成的一个复杂的密码，在实践中反映了身份体系。让新入组织的人能够彻底了解这个体系能够让外人很容易对这个体系一目了然，身份制度给人们提供极大的方便和好处，拥有某种身份可以让人们更容易进入某些组织，更容易获得接纳与认同，更容易被区分组织管理者也通过强化组织身份认同，保持组织的特殊性与自我优越性。

在华为的发展过程中，有两次大的组织变革，一是1996的市场部集体大辞职，二是2007年的全员下岗再重新聘用，这两次由华为自己推动了组织变革，让华为解放出新的活力，也重新唤醒了华为的组织能力，这两次组织变革，正是打破身份制度的最好方式，通过彻底调整和内部清除了僵化的身份问题，缺少了身份过度膨胀问题，将军可以去做班长，华为人唯一的身份就是奋斗者，这一次被认同也是华为共同价值的体现，身份都可以实现组织成员的共同价值观，要发挥认同的激活作用，可以从四方面开展工作，第一，设立组织成员自由流通的通路，让成员得到与能力适应的身份，第二，角色固化的情形，避免在组织内部过度。保护身份制度，第三、激励与价值贡献直接关联，而不是以身份制度直接关联。第四，身份制度与责任共同价值观相一致。

赋能工作场景

有效设计工作场景，也可以为员工赋能，在场景赋能这个部分，我相信每个人都可以举出很多例子。也在不同的场景被赋能过，说明也会被场景所打击。比如说你充满热情来到一个地方准备贡献的价值，但是你现在的氛围，让你知道这里不需要你个人努力，一些准备好的一切，包括你的热情在这个场景下被熄灭了。

工作场景赋能高低直接影响组织成员的去留

工作场景赋能高低，是评价一家企业组织管理状态一个重要的衡量标准，员工的去留已经从关注薪资、福利和晋升机会转变，是关注能得到学习机会，新科技能更高的成长性场景，赋能高的组织能留住和吸引优秀员工，在这里员工会变得更加优秀，平台变得更强，新的发展机会也更多，人才流动有两个方向，那就是寻找更强的平台或者学习机会，第一个是寻找新的可能性，变得更有发展，机会在场景赋能高的组织中，人才会选择在内部流动，在场景赋能的组织中，人才会选择离开，而到外部寻找新机会。现实中的人一定是流动的，我们要接受这一点，但同时也可以根据员工是选择内部流动还是外部流动，企业组织场景的赋能情况。

工作场景赋能的核心是营造信任与合作的组织氛围

场景赋能最直接是形式，就是从命令控制式转向赋能授权是趋势，人们在工作场景中能够感受、信任、合作，能安心付出，并愿意为他做出贡献，或者说这个组织成员有合作的意愿，在充满合作氛围的工作场景中，每个都愿意帮助别人，因为彼此信任，人们更轻易地展开合作并取得绩效。内在良好的合作氛围中，个体更愿意尝试新东西，并由它释放出更大的价值。在工作现场与员工交流，时常会听到有人抱怨，没有人愿意配合他做工作，或者抱怨被上司认定是自己是不会改变的等等这些负面的语言，透露的气息，让人感觉到工作现场存在的消极氛围，此时员工的能量已被消耗了，要求管理者尽量现场转化氛围，从消极转为积极氛围调整，能量也会提升，工作效率也会明显改改善。所以，今天的工作场景，关键不是命令和权力，而是成长，发挥创意，与时俱进，我们一定知道一个道理，组织不进步就会耽误很多人，不进步组织中的员工就与世隔绝一样，他们会在不知不觉中被外部世界淘汰。我们必须努力帮助组织成员和组织与时俱进，这是赋能场景要承担的责任。

管理层需要做四个改变

直接从管控到赋能，需要管理层真正做出改变，否则，它只是一种理念和非真实的组织管理现实实现赋能，管理层需要做好以下四个改变。第一，给员工上课，让员工分享自己。我们讲的是on the job training，这就是被验证过成功的经验，也是企业最宝贵的知识系统，让员工分享自己，其实员工是赋能的一种方法，也是为其他员工启发负责的一种方式，第二设置更多的角色与岗位，给员工更多的成长机会和发挥价值的可能性，这也就要求组织打破层级结构，开放组织平台，规划新的岗位和角色，设立不同的晋升系统以及评价系统，让你更容易找到适合自己的岗位或角色，第三，授权为员工配置资源伙伴合作机会。大家认为赋能是培训学习，或者说辅导帮助，其实这仅仅是非常小的一部分，最有效的是信任、授权、匹配资源，让员工获得具体支持，这样他们就能释放出能为获得优秀的工作结果，第四原因是授权后管理者不再与员工保持沟通，反而让其自生自灭，赋能的正确做法是共生原则，陪伴成长六合一一生一世。