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第七章 组织是个整体在很多企业家在培训，在学习里面无法验证是否提升了认识企业的能力，为什么会有两个截然不同明确答案呢？因为管理实践与科层学习是不相同的真实管理，并不等于战略职能，市场营销、人力资源的财务信息系统的如此类别科层的综合体，明茨伯格的这个观点如何把企业整体分割成一个个部分，商业变成了各种职能的集合体，甚至把人也固化成一个分工的角色，可以说脱离真实是一种理解和设计的，有几个部分这是不能缺少的，所以我们在证实这几个部分，一个是平台大后台支撑，创业专案带领几个工种，然后几个整体做为一个总体。
综合是管理的真正精髓百年管理理论细致分为主题脉络展开，并沿延伸到现在，人从分工到分钱，再到分立，这条脉络如何提升管理效率展开，取得明显的绩效结果，深究其背后的原因后我们发现其中取得绩效的原因恰恰不是分而是合，也就是综合整体（是心中组织）职能协同、系统合一，这是掌握了相同的管理知识，用了相同的管理结构，却取得不同绩效的根本原因，因为获得绩效的关键是把企业看成一个整体，而非分割的状态。 经营管理真正的挑战以及真正的魅力，是让企业有远见，融入环境，拥有上下同欲的团队成员综合运行系统以及与客户在一起，企业只有拥有了整体能力才能焕发出能量中获取卓越的绩效也就是说这四个类别-九类合伙（泛指）把几个类别打造成运营团队，还是有决策层、管理层、执行管理层、执行层，然后的共同的理念，然后几个再乘一个总和，整体再成为一个总体，我们现在帮助大家来理解组织，把组织看作一个机器，把组织看做生物体，把组织看作大脑，把组织看做文化，把组织看做政策系统，把组织看做精神上的约束，把组织看做变迁和改变，把组织看做控制的工具，在他看来关系组织的问题并没有所谓唯一正确的答案，我觉得这个想法令人兴奋，同时说明理解组织只需要把人放进组织环境，而不是割裂组织，企业是一个整体，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中。因此，我们认为管理回归到整体论，按照企业是一个整体的视角，理解企业的经营与管理，尽可能贴近真实情形。 管理由「分」到「合」我们今天转化的第二个概念是什么？就是整个组织经营管理的变化实际上非常大，最大的变化我用了一个词叫「由分到合是分进到合击」是策略，因此在集群十大中心，各中心平时主动分进任务生存发展，大机会来的时候就集合更大的力量合击，我们以前强调的几乎都是分工，人力资源部做人力资源部的，财务做财务的，采购做采购的，供应做供应的，制造做制造，销售做销售，过去我们认为这种分工是效率最高的，但是今天发现不是，都形成孤岛很凄凉没有竞争力，今天是要把大家完全整合在一起的时候，效率才会最高，这是一个非常大的改变，那这种改变当中有哪些东西需要大家调整？
组织价值重构：组织是一个整体，是一个集群，一个总体
你必须把你的企业看成是一个整体，不要把它分成功能性模块，细分模块还要有组合组织的能力才能既分工且合作，这几年不单一做一个企业咨询，做得最多的一件事情，就是帮助非常多，各个企业由功能分工转成整体集体运营，原因在于现在的企业是在链接到联动之中完全变了，甚至有一个最大的变化，就是一个企业自己的绩效，而是由整个生态环境决定，无法由自己决定是整个火车链接、动车动能都要对接在一起。所以如果你不能跟整体达成一致（大后台支撑、基础建设、项目模块组合），你根本上就对接不起。 要提高整个组织效率，要一些改变，原来靠分工、分权、分利来获得效率，也就是「责权利对等」这些还是要。但是在今天你会发现，更大的效率其实来源于组织内部的决策、规控、人力、财务、生产、营销、企划、信息协同管理，来源于组织内部的共同工作的效率，来源于组织内部的部门墙打掉，如果没有内部的整体协同，就得不到最大的组织效应。 那么要改变这些东西，让它长成什么样子呢？就要长成一个整体的样子，人力资源部要贡献的并不是一个普通员工，而是每一个业务单元胜任的人，具有创造力的人，一个人像一个队伍。 海尔觉得有两句话是让我特别感慨张瑞敏说：「世界的人力资源就是我的人力资源。」海尔现在没有人力资源部了，它的人力资源部也是一个业务单元，我就奇怪了：「要是业务单元，怎么核算它是否盈利？」他说很简单，如果他招来20个人去到研发部门，然后研发部门这20个人对整个研发有创新贡献，这个创新的贡献直接计算到当年对公司新增长业务的销售额里，如果这20人在这个计算公式里都成立，人力资源部门就有工资和奖金了，如果招了20个人，但计算公式里都不成立，那这个部门就没有奖金，也没有工资了，所以说它是个经营单元，这是一个很大的变化。 也就是说，传统意义上的职能部门，又称后台部门，未来会被拿掉，今天在组织管理当中讲得最多的概念是中台和前台，后台是纯技术，我们已经把职能后台这部分拿给大后台大功能支撑，也就是让你的中台和前台是完全融合，让它是一个一体的概念，那这个一体的概念要解决什么问题？我的结论是管理是一个整体，它需要有七S原理，这七S平台战略就是解决了怎么让组织变成整体之后效率最高的问题。
从你怎么跟顾客在一起来看 企业跟顾客之间，是一个边界融合的部分，是倒三角的组织改变来的，直接面对客户，不由干部领导，同时是来支持前端你与顾客直接发生接触，所以第一个原理和第二个原理，都在讨论这个问题，所有的经营者要讨论顾客，同时必须让你的边界跟顾客在一起，那么当你的边界和顾客在一起时，你就跟顾客是一个整体（业务关系到客户关系到合作关系）。 前面都在讲组织跟人的关系，在集群运营的战略目标里是“独角兽”的组织运作，独角兽组织是如何形成的规律吗？战略和规划好要更清晰，完成你战略的组织一定要匹配，配置成系统要能运营，你的巅峰状态的雄鹰人才梯队，完成战略阶段性的技能，统一前卫的管理风格，合作生态的集群文化，这是集群七S平台治理，这七个关键重点又可分为两个部分，一是组织，战略规划与匹配的组织，成系统能运营是活的才不会僵化官僚，二是人团队是不是巅峰状态、管理风格一致性，厚德载物才有盼望，最终组织与人二者合一，才有更旺盛生命力就发生无比的威力，传承的工作发挥好影响力对自己对团队对社会对国家都有贡献的。 如果我们不能在战略和组织匹配，而组织管理当中又没有发挥人才“鹰系”梯队每一个人的效能，让每个人的价值跟公司运营系统的价值合在一起，具有创造力，以应对不确定性，那你的人和整个公司就不是整体了，所以在集群大数据运营组织，就有11大内外部组织属性，解决组织跟外部的关系，因为今天很多的价值是由外部决定，阿里巴巴的双十一整个产业、价值链合作（纵然有平台有业务还要工厂生产、仓储、物流、骑士送货等）就是很好的例子。
原理一：经营者的信仰，就是创造顾客价值。企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起，这也是很多新兴企业能够快速成长的根本原因，新兴企业也能找到顾客的生活需求，更有能力，以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客生活融合在一起，因此就有了生存空间，并获得快速成长。一家创造顾客价值的企业，应该是基于整个价值链或价值网思考的企业，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业在技术服务所付出的努力，由技术和服务与价值引导资源的投入，所以获得企业的资产和核心能力，这样企业才会被确认拥有市场能力，必能实现持续成长，必须让全企业上下对顾客价值的认知保持一致，否则企业的损耗就会非常大，终端顾客价值不是一个营销概念是一个know-how，而是一种战略思维，是一种选择，用另外一种方式来表达，这种思维很准则，以know-how终端顾客为中心，要求企业改变思维模式的契合，其实只有一个立场，重要的就是伙伴、九类合伙人，价值是行为准则，做事是必须以此为基准，伙伴价值是一种战略的思维模式，以know-how终端顾客为中心。 原理二，顾客在哪里，组织的边界就在哪里企业的存在在扩充，取决于成本之间的比较，其实市场替代企业，反之企业得以存在扩大边界及企业替代市场规模、角色清晰、专门化和控制的20世纪技术使企业成功的几个关键因素外部边际越大规模，经济优势越明显，其效益就越好。随着企业竞争环境日益变动，传统的成功因素失去了往日的支配力，在动态环境下，企业成功的关键因素变为速度、柔性化、整合和创新，这些都需要企业快速地回应顾客，要求员工不断的学习，因此，企业应该更多的关注流程，而不是专门化的环节为了有效率对外部环境的变化，企业必须对企业组织边际做出相应的调整突破，企业间的边际也因此变得越来越模糊，如果按照企业与顾客是一体的来看这些变化，当然是显而易见的，顾客在哪里？组织边界在哪里？提供这个边界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴的，可能是价值链上甚至价值外的合作者要跨界，要和别人合作，如此你的组织并列才会打开，从而拥有顾客所需要的新能力，这就是我们倒三角的组织，就是我们的专案直接对客户，专案又得到组织大后台的支撑。
原理三，成本总体价值的一部分本质上是一种价值牺牲。如何正确地认识成本，首先，一定要认识到成本是商品价值的完整组织。组成部分成本在本质上是一种价值的牺牲，在考虑公司的价值时，一定要记住，成本是最重要的价值，成本损耗越多，价值损耗越大成本损耗越多，在行业的竞争中你损耗越大，换个角度说，如果企业愿意在成本部分做出牺牲，这种牺牲必须是有意义的，必须能在价值感知到这样的牺牲最大，价值获取越大这样牺牲越大，在行业中的竞争力也就越强，唯有采用这种理解和做法，成本的效率才会被释放出来，因为成本就是商品整体价值的构成部分，如果对成本没有整体的理解，牺牲则会是价值本身。例如，创业企业不需要有管理体系结构，不需要专业管理只要销售队伍，如果创业企业管理体结构，反而会带来巨大的管理成本管理结构是价值牺牲是贡献价值还是牺牲价值？这就叫成本习惯，其一定要建立这个习惯，成本是一种价值，牺牲价值提升有意义还是让价值提升无意义？这是企业自己可以决定的，重要的是在员工身上投入，在顾客身上的投入，在成本上都是有意义的价值，牺牲人家的劳动力，知识专业技能不会带来成本优势，有效的顾客才会带来真正的绩效。没有最低成本，只有合理成本，产品和服务，顾客期望即为合理成本，是品质吸引力和决心。
原理四：人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人在大部分情况下，管理无效的原因是没有把人放在组织中进行理解，忽略了人与组织为一体的特征，组织基于合作，合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现自己的生理上无法单独达成的目标和存在为了生存下去，这种合作系统就必须在实现组织目标方面有效果，在满足个人需要方面有效率，但是现在需要调整的是外部环境发生了巨大变化，这个变化正是由个体不在。组织是由个人需要实现自己在身体上无法单独的目标而存在的，互联网时代的情形恰恰相反，有创造力的个体，由于组织需要实现组织自身无法达成的目标而存在，组织实现组织目标一定要依附于创造力的个体，组织属性在和互联网发生根本性改变或者说改变，让组织具有全新的属性，平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性。这四大的属性存在，正是为了释放人而释放人的价值创造是组织所必须要的，也就是说现在的合作不像以前的工作，分工合作很实在多少值点钱，现在虚拟经济合作要就是值100万，不然就是根本就不值钱，在管理的核心要围绕两件事，一件事是工作目标，毕竟是人的价值，管理者会注重工作目标。更不能忽略人的价值，我也做好这两件事，管理的工作才会呈现出来。因此，我们需要注意以下三点，管理要解决管理者与管理对象、管理资源三者之间的匹配问题，即在人、资源、管理三者形成了同一致的关系，管理一定要做好让人在组织中有意义的这件事，管理要让每个人与工作目标相关。
在组织管理中5大内部组织属性，必须激活人的价值，这实际上是今天你更要关注的一个最重要话题，在激活人的价值时，很重要的两个变化，就是工作场景氛围和人才开发的变化，今天的人喜欢灵活的工作地点和工作时间，我跟很多传统老板讲过我对他们的一个担心，90后、95后在工作中最大的特征是什么？他们决定工作两年休息三年，然后再去世界走三年，然后再回来工作你说你要不要用他？你要不用他，年轻人不会跟你在一起，你如果要用他，你就得准许他这么灵活未来就会是这样。 我们看到他人的价值也是这样，他们不太在意稳定，甚至不太负责，需要的其实是更高的价值创造和幸福感，所以我们必须要让人有意义，就得解决两件事情。第一件事情，是要真的解决效率，效率一定是跟OJT创业项目在一起才有意义；另外一定要解决人浮于事、虚假繁忙。 「虚假繁忙」这个词是我观察得很透。我觉得大家都太忙了，但是忙得没有什么意义，就全是虚假的那原因是什么？其实就是我们太过受信息干扰，被太多东西影响其实你只要专注去做你的事情，你的价值一定可以确定下来，今天很重要的是要把虚假繁忙拿掉，然后去把你的价值做到，这样每个人的价值才会被创造出来，大家记住虚假繁忙就是这样，价值不对，就是虚假。整个集群大数据运营组织“协同管理”一个很大的调整，就是要从「管控」到「赋能」，就是帮助大家去做成长。
你需要关注怎样去承担责任，怎样去分配利益、时间和权利，才能让你整体价值最大，这样你才能够真正做得到关键的部分。因此我们在工作场景当中，尽可能不用命令和权力（是用赋能用专业支持人），用品格让人追随，用热情、殷勤（付出）让人欣赏，让团队发挥他的创意，更重要的是整体要与时代同步，否则你就没有办法让你的团队真正成长起来。 更重要的是，你要有人才“鹰系”梯队开发计划，年轻雏鹰，没有雏鹰就不会有未来，同样雏鹰没有老鹰带她真枪实弹的干没本事，雄鹰不调动资源给干活拼场的发挥是有限的，鹰王智库不把经验只会传承是要走很多弯路的，有一个对我启发很大的事情。自从有正式成熟组织这个概念以来，人类历史上存活的机构一共只有83个，其中75个是大学。我第一次问大家这个问题的时候，很多人以为存活最多的是宗教组织，可是真实的数据是75所大学。为什么？就是因为大学就是年轻人进来，经过雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王人才梯队，你老了它让你走，所以我们以双创平台来承接，刚毕业人是最迷茫的时候是人生踏出的第一步，跟谁走跟谁干就是他的观念定性，这是最单纯的时候，不要让年轻人走弯路浪费时间，一定要珍惜，现在有很多学习的机会，就是让你重新年轻一次。一定要想办法回来学习，你就再年轻一次。这就是与时代同步。
原理五：影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心。今天影响组织绩效的因素已经由内部转向外部组织，绩效不再由组织自身决定，由组织外部的因素决定，而决定组织绩效的外部因素被统称为组织环境，组织环境具有不可预测性，多维性开放复杂性被统称为不确定性，因为组织环境影响组织绩效，所以组织如何在不确定性中寻求一个发展空间，成为组织管理工作的内容，有没有发展空间，才可以不断赋予组织中的个体能力资源平台，使其感受工作的利益与价值，从而与组织一起把握不确定性带来的机会。今天管理者的核心工作是确保组织可以跟上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力能够做到这一点其核心在于组织，成长是成员能持续进行价值创造会实现这一点，管理者需要能做到以下几点，一、认同不确定性不是常态而且是经营的机会和条件。第二，具有创业精神和创业创新精神。第三。拥有超越自身经验的能力，特别是那些曾经被证明成功的企业即企业领导者。第四，与不确定性共处。 原理六、从个体价值到集合智慧管理者要将业务与人类的基本理想相联系作为人类实现理想的一种载体组织，主要承担的责任就是拓展个体的能力，今天管理者一定要了解团队成员对自由的渴望，理解他们希望独立、打破约束的愿望，同时也一定要了解他们愿意承担责任、有能力承担责任的内在价值判断管理者需要接受这样的管理理念，将业务与人类基本理想的联系，想象一下这将为你的员工和你社群带来怎样的可能性？组织以员工为核心，构建一个共同的价值共享系统，为个体实现价值创造提供机会与条件被激活的个体，才有可能让组织具有创造力，组织有效性总是敬畏之心还在组织与个体之间的价值互动中，一方面强个体价值崛起，强个体更加自主与自由，在应对不确定性，个人只有借助组织平台，才会释放自己的价值，因为集合智慧的平台会更具驾驭不界定的能力，从集体从个体价值到集合智慧这一转变是激活组织的选择，也是人类保持创造力，从而实现人类基本理想的基础。 |
