林少刚

阿米巴经营系统构建与落地实施

【理念+算盘】开启“阿米巴经营”中国落地

                               讲师:林少刚

课程背景

从管理迈向经营：【理念+算盘】打通企业“利润环”！

     【理念+算盘】开启中国阿米巴经营本土化落地，从道/法/术层面，打通企业经营的“利润环”，实现持续高利润！ 

1、阿米巴经营强调独立核算与内部交易，但它的核心是“交易核算”与“分钱激励”吗？
     我们认为：理念与算盘必须统一，否则推行时就会“两张皮”，企业战略将难以贯彻。当企业与员工算账，员工反过来就会与企业算账，当陷入“核算与分钱”的漩涡，当员工变得“唯利是图”时，企业文化就会被破坏，阿米巴经营的推行也一定不会有好的效果（或者短期有点利润提升），长期必然损害企业发展。
     企业经营是一项系统工程，【理念+算盘】阿米巴经营为企业构筑经营“利润环”，横向打通营销、生产、财务、运营等各个部门，纵向将战略、战术、战斗的责任完全分清，围绕人才培养，将经营者意志量化贯彻到企业的每一个角落。
    核算分钱只是表象，只有真正调动员工的积极性与经营团队的成长，才能真正解放老板，实现企业持续成长与高利润。

2、中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同？

两点一致、两点不同。首先理念上一致，人人成为经营者；技术上一致，主要包括组织细分、内部交易、独立核算；不同地方在于切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况切入，稻盛式阿米巴从转变人文精神切入；再有就是侧重点不同，中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。

3、为什么中国企业更需要中国式阿米巴？  

①中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中企的主流旋律，而日企则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流；

②中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中企的必修内功，而日企则不然。

③中国社会环境的客观影响很大，现实与信仰总是中企的动态平衡，而日企则不然。 因此中国式阿米巴提升经营、改善人文。

4、为什么中国式阿米巴更能产生效果？

①战略与组织：中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略，设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴；

②目标与核算：中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算；

③人才与激励：中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。

5、阿米巴经营如何在互联网+时代落地？

互联网+ 对行业的影响程度有差异，对于B2C的消费品行业，市场需求呈现变化迅速、个性化等特点，企业需建立大后台，小前端的市场化网络阿米巴组织来对接客户个性化需求，但对B2B的工业品企业则不同，后者需求、战略稳定，阿米巴经营以授权相对有限的科层阿米巴组织为主，通过划分小集体，调动员工积极性以提升运营利润为主要目的。

课程时间：2天  6小时/天

授课对象：总经理、企业中、高层管理人员

授课方式：案例教学 + 案例讨论分享+讲师深度点评 + 现场咨询、辅导，互动分享及讲师点评时间超过40%。

课程大纲：

导言： 阿米巴经营是中国企业转型的必由之路

大道至简：丰田、京瓷、台塑、海尔共同选择

第一讲：【哲学+算盘】阿米巴经营的定义与目的

一、小组讨论：

1、传统成本管控与业绩推动的方法有哪些？有何利弊？如何改善？

2、企业经营的关键在哪里？

3、高压绩效考核、物质刺激能持续调动员工积极性并持续提升企业绩效吗？

4、讨论：如何调动员工的积极性，主动降本增效？

5、讨论：您希望阿米巴经营能解决企业的什么难题？

二、阿米巴经营的定义与目的

1、稻盛和夫与道盛哲学

2、阿米巴经营的目的是什么？

3、阿米巴经营的本质是什么？

4、阿米巴经营与欧美经营的差别

5、案例分析：稻盛和夫如何让“破产日航”实现行业全球第一！

6、案例分析：京瓷- 世界五百强的阿米巴传奇

7、如何理解阿米巴内部交易成本及管理成本上升与效益提升的矛盾

第二讲：【哲学+算盘】中国式阿米巴经营落地步骤

一、 理念明确，人心所向

1、经营哲学的核心内容及逻辑

2、企业愿景与企业文化

3、为什么在日本有效的不一定在中国有效？
4、哲学落地路径：涟漪式推广与认同
5、哲学共有转化为生产力

案例：京瓷、宝洁、台塑经营哲学

讨论：学员企业经营哲学

二、战略决定组织：组织划分决定成败
1、战略是什么？
2、如何制定战略？

3、互联网+ 对战略制定的影响

- 需求变化迅速

- 商业模式变革：快速试错

4、战略对阿米巴组织设计的影响

    - 事业部职能型科层组织结构设计

    - 大后台、小前端市场网络化组织设计

    - 项目制组织设计

      制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

      服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织

      讨论：学员企业组织设计    

三、组织细分：将大企业划分为小的阿米巴经营单位
1、阿米巴组织划分的3个条件

2、利润型与费用型阿米巴的本质区别与优劣比较

3、阿米巴组织划分

   －阿米巴组织划分：多少级、多少个、多少人

－自上而下设计还是自下而上设计

－如何让阿米巴组织扁平化：减少决策层、解决大企业病

－分阶段推进：SBU级、Min-SBU级、Cell- SBU级

－阿米巴裂变与合并：并行裂变A→A+B→A+B+C……

－应如何定位研发部门及公共服务部门阿米巴？

－如何让费用服务型阿米巴组织融入业务发展

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

      服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织

      讨论：学员企业阿米巴细分   

四：量化分权：责权对等、自主经营
1、分权与集权:调动员工积极性与战略统一的平衡

2、移动互联时代对决策、行动和服务速度的更高要求

   - B2B行业的影响

   - B2C行业的影响

3、如何对阿米巴组织进行赋权

- 决策权、用人权、分配权

- 不同类型阿米巴组织设计对应不用的赋权模式

- 阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表

4、量化分权风险控制

- 阿米巴经营不是承包制：避免放任自流

- 建立并运行阿米巴审计、监察机制

5、总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化

- 演练：目标、流程、权限的一体化设计

- 总部与阿米巴之间的分工与配合

6、阿米巴巴长选拔与培训体系

- 巴长通过公平竞选产生，实力主义原则

- 上级选择与巴内成员选择

- 巴长必备的经营与素质能力模型

- 巴长培训体系设计

- 巴长梯队人才体系

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

      服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织

  　  讨论：学员企业量化分权

五、内部交易：传递外部市场压力

1、从交付到交易
　 - 定价即经营理念解读

- 外部市场价格传导至企业内部

- 规划各阿米巴组织的商业与盈利模型

2、内部结算方式

   - 订单式结算

   - 库存销售（买断式）结算

   - 公司内部购销

3、内部定价方法

- 事业部之间的交易定价方法

- 非事业部之间的常见交易定价方法

- 内部产品交易定价方法

- 内部有偿服务定价方法

- 如何解决交易价格分歧？

　 - 市场价格波动传导机制：项目制、职能制预算调整

4、内部交易规则

- 内部产品交易规则

- 内部有偿服务交易规则

- 内部交易奖罚规则

5、费用计入原则

   - 在采购时计入经费：在产品耗用材料是否剔除

- 细化经费

- 哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用

- 公共费用分摊：谁受益、谁承担

- 如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？

6、如何提升阿米巴组织的经营活力与开放性

- 对外销售与对外采购

- 同一类型阿米巴内部竞争，提升阿米巴活力

- 不同阿米巴均可竞争销售订单，再发包给其他阿米巴

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

      服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织

  学员企业讨论： ① 内部交易结构 清理报告
          ② 明确内部交易定价 
          ③ 《内部交易会计报表》 制作

  六、经营会计报表：独立核算

1、科目界定及资产盘点

- 演练：各巴收入的界定、统计口径的确定

- 演练：各巴成本、费用的详细科目与定义

- 演练：公共费用的详细科目与定义

- 演练：各个阿米巴的资产负债

- 各巴固定资产、流动资产盘点

2、“财务会计”与“管理会计”、“经营会计”对比剖析

3、理解《经营会计报表》的整体构造

- 单位时间核算表

- 关注部门总时间：在岗位中形成紧迫感和快节奏

- 人工成本是否应计入单位时间核算表？

 - 兼顾单位时间核算和结算销售绝对额

- 阿米巴模式与现行信息系统的调整

4、如何避免阿米巴组织自利而损害整体，顾短期而损害长期利益？

- 哲学+算盘整体构造：利他，做人何谓正确

- 交易、激励相容机制: 目标、利益一致

- 客户倒逼经营流程

- 阿米巴组织契约

- 阿米巴奖惩规则

- 重视整体整体大局利他理念，纳入绩效考核

5、如何运用经营会计报表来监控经营过程

- 每天进行核算

- 全体成员掌握每天的进展情况

- 上级阿米巴用单位时间核算表统一运作管理

- 每日、每周、每月PDCA循环改善

6、实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表

      制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

      服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织

     讨论：学员企业经营会计报表制作

七、阿米巴运行：过程控制、循环改善

1、组建阿米巴运行委员会：成立、成员、职能、运行

2、阿米巴经营管理部: 职责、运行

3、 阿米巴经营目标与费用预算制定

- 用坚强意志来制作预算目标

- 领导必须具备燃烧般的强烈愿望

- 自上而下，上下反复沟通

- 紧扣年度计划，编制月度计划

- 销售净额、人均利润、单位时间核算、费用、人力成本

- 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)

- 预算编制难点分析

4、打造激情四射的阿米巴运行体系

   - 构筑家庭成员般的阿米巴人际关系

- 阿米巴经营目标与费用预算的制定

- 按天、周、月进行核算管理

- 在阿米巴内部拥有同一个目标

- 全体成员掌握每天的进展情况

- 以坚决完成计划的坚强意志加以实施

- 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

5、阿米巴运行的经营哲学

- 定价为经营之本

- 定价与降低成本联动

- 用将来时看待能力

- 兼顾单位时间核算和结算销售绝对额

- 销售部门与制造部门携手共赢

- 不断创新

- 确立具体目标

- 强化每一个阿米巴

- 整体意识、大局观念

- 阿米巴不是承包制：领导身先士卒，不能完全放手

6、循环改善：过程评价与业绩纠偏PDCA

  - 聚焦最重要目标:收入、费用、单位核算、非财务指标

- 关注引领性指标

- 建立激励性积分表

- 建立规律问责制

7、阿米巴经营的“业绩评价分析会”
  - 每天晨会通报、分析业绩，以数据为核心

- 月度业绩评价分析会
  - 企业《业绩分析报告》制作

八、阿米巴人才激励机制

1、阿米巴绩效考核指标

- 各个阿米巴的利润达成、人均利润

- 成立阿米巴后的单位时间产出核算达成

- 各个阿米巴的年度销售预算达成

- 其他关键业务指标

2、阿米巴“二元激励法”

- 谁控制、谁负责

- 道盛阿米巴考核激励

  - 精神鼓励为主、物质激励少且平均分配  

- 阿米巴考核与晋升相关

- 考核结果不直接与工资挂钩

- 特别重视整体整体大局利他理念，纳入绩效考核

      - 中国式阿米巴考核激励

        - 兼顾物质与精神激励

        - 工资、奖金与考核结果相关

        - 按业绩考核结果进行分配

- 激励相容制度

- 阿米巴考核与晋升相关，晋升需培养合格接班人

- 重视整体整体大局意识，纳入绩效考核

3、中国式阿米巴的团队奖金计算与分配

     - 利润阿米巴奖金计算

        - 标准利润归公司、超额利润归个人

        - 标准、超额利润提取一定比例

- 阿米巴目标任务与超额奖金预测

- 服务阿米巴绩效奖金设计

- 组织绩效与个人绩效考核：激励相容

- 团队奖金与个人分配方案报备

4、阿米巴薪酬设计

- 道盛阿米巴薪酬设计

- 专业背景、资历考量

- 与考核结果不直接相关

- 整体薪酬水平处于市场中高位

     - 中国式阿米巴薪酬设计

- 专业背景、资历考量

- 与考核结果部分相关

5、阿米巴股权激励

     - 普通股权激励模式

- 华为模式

     - 项目合伙人模式

6、阿米巴经营协议签订

- 为什么不能只对“巴长”签订协议？还有谁？

- 实战演练：设计一份阿米巴经营协议

- 实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式

九、回归原点：阿米巴经营的本质

1、阿米巴经营的本质：赋权管理、全员经营、连接市场、培养人才、循环改善、激情四射

2、何谓阿米巴经营的原点？

3、稻盛和夫的十二条经营原则

4、稻盛和夫的经营会计思想

十、实战练习：毕业论文—我的阿米巴实施规划

总结、答疑互动