一、商业模式关键重点
中小企业集群运营30价值主张一致
1．商业模式本身超出了企业自己只管自己，和上游、下游、同业进行博弈的传统战略形态，走出了传统企业以我为主，以企业现实的产权边界为主，去改造环境，去强行投入，最终获得我该得到产出的这种投入方式。
传统企业战略里充斥着一个最基本的逻辑，战略是个主动和自发的自我设计和系统驾驭，是一种总能把心里想的事做成的计划-实施体系，所以总强调我要，我想，我计划，他们认为外界是可以被驾驭和改变，控制的---只要你去去投入和努力。
2．企业通过商业模式设计来构造一种人造经济，协同上游、下游，同业，及其他利益相关者，构筑一段闭环的局部价值规律(请注意，这种价值规律绝对不是通行的价值规律)，扭曲现行的价值规律，在闭环中形成一种利润积聚和利润错位的结构。
它本质上就是瞄准某些可以被加工，可以被扭曲的局部规律，针对其加工，改造，形成的利益结构，构造了一个你情我愿的共赢的利益循环链条。
3．商业模式的思考已超出了企业自身，把企业边界推广到整个他能通过一系列的利益关系、交易结构去影响的所有的相关者，他的目光和选择空间在所有的利益相关者之间来回进行游荡，选择把哪些企业，把哪些利益相关者纳入到我此次要发动的一场商业战争的边界当中去.如何构筑一个相对有效的商业生态链，通过这么一个商业生态链，在一个特殊的时空里扭曲价值规律。
4．在任何一个商业模式当中，获利最大的一定是这个生态链的链主。设计商业模式时，企业首先考虑的是在未来这个生态链当中，我最终能不能居于生态链链主的位置--虽然我的体量，我的竞争力，影响力并不是最大的，但我能够在整个交易结构当中处于枢纽位置。
当企业超出正常可控边界，超出产权边界，运作一个生态链时，必须用极其柔软的身段，去和上游、下游，同业，其他利益相关者合作协商，通过长期利益来重新洗牌重新设计更大的蛋糕，通过内部交易（精益创业专案独立核算）来异化企业关系，通过对客户的综合服务来探索边界利润的生成，链主作为主导者必须做出牺牲，回吐利益，甚至长时间忍受亏损，从而使得这个生态链达到正常运行，直到生态链本身开始盈利，使得之前的亏损被填平。总之，他一定要通过生态链这么一个复杂体系的运作，获得额外收益。
5．企业通过设计商业模式来统御一个特殊的商业生态链的时候，他自己可能还是别的商业模式的一个从属者。
6．未来企业之间的竞争会成为生态链之间的竞争。生态链的运作，肯定比企业自身的运作要获得更多的东西，各种周期的缩短，风险上的降低，投入变得更少，资产变得更清，获得客户更快，能够更大程度地保有客户，更深地挖掘客户价值。
7．因自然和历史积累而成的商业模式不具备系统性，所以除非这个企业的学习能力和组织智商，以及行动反应能力非常强，否则这种商业模式充其量作为是提醒别人的一个教材，而他本身会沦为先烈，学习它的，模仿它的，跟随它的那些企业，反而会从它的无意识行为中进行自觉学习和有效的提高创新，反而能够在这场设计当中获得后发优势。
8．商业模式不是越怪越好，尽管很多强大的企业的商业模式，像蜘蛛精一样跟上下游环环交错，庞大到令人毛骨悚然，但是依然摆不脱一个最基本的本质是，商业模式本身就是一连串的递进，长时间地来看，企业有一个总体商业模式，但如果把过程切成无数个小时间段的话，我们发现每一个时间段与时间段之间，商业模式事实上不停地动态地跃迁，变化。商业模式的变化有时是不连续的，非线性的，所以，商业模式是链主企业对周边上下游的一个动态的边界管理，以简单而胜任，轻松而能进化，能够逐步递进为更好。
9．生态链的设计和运作，第一做到自觉设计生态链，第二，在生态链当中找到利益相关者都对你很服气的一个位置，第三，这个交易结构不是现实当中一个简单的一次性合约，是慢慢做出来的，是由很多承诺，很多利益交换，很多相互的妥协，知识交流，客户共享等很多利益共同锁定，共同交织而成的一个动态关系。第四，链主企业敏锐地生态链在不断识错过程当中，进行数据挖掘和事实发现，优化、进化这个生态链。第五，生态链的运作时综合各种力量的产物，是一个动态过程，既有试错的一面、也有系统设计的一面、也有根据生态链的发展而跟随下注，有效地把某些利益放大，去对生态链的发展进化进行响应的一面、也有对生态链进行硬性加工，人为调整其发展方向，干预其进化速度，进行利益扭曲的一面。