13 第十二章 模块功能创新组织

很多传统公司产业，是现在已经很难做了，但是不是传统食衣住行娱乐等产品要淘汰么事要转型升级，要信的模式来做就行了，就要创新，新观念，传统观念认为当公司变得更大时，丧失创新、创意和增长的能力在所难免，我认为这种想法是错的，新创企业成长之际，创业者就该建立一个学习型组织在雏鹰系统里建立梯队，学习如何在满足现有顾客要求与寻找新顾客之间求得平衡，管理现有产品线，开发新的业务模式——并且同时执行所有这些任务，我还相信，即使是大型成熟企业，只要他们愿意调整管理理念，他们也可以转换到我所说的“模块组合”的思考方式，“管理组合”的运营方式，如何培养颠覆式创新成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。由创业资本支持或靠自己创业的公司作为独立的小型公司，天生具备这些组织结构上的特性。

而企业内部团队则需要高级管理层的机制支持来创建这些架构，卓越组织与优秀人才的生态机制，大后台支持前端精益创业专案，同时与专案有冲突以专案优先，不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与知本分配的个人利益。这些组织架构的要求和成熟企业部门中的架构要求不同，要记住，组织架构只是先决条件，它不能保证成功，但是，错误的架构却几乎一定会导致失败，稀少但稳定的资源大型成熟企业中的部门领导惯于使用政治手腕增加预算，但他们也明白这些预算并不牢靠，他们常常会要求尽可能多的预算，并防备其他部门打自己预算的主意，政治手腕意味着他们有赢有输，如果企业某处发生危机，他们的预算就可能突然被砍掉10％（专除案有限的资金时间人员，专款专用）但这算不上是个悲惨的结局，只不过团队必须越发努力地工作，少花钱多办事，通常情况下，预算总是留有富余空间，应付这种可能发生的情况，新创企业则不同，预算太多和预算太少一样有害，无数互联网公司的失败都能证明这一点，而且新创企业对中途的预算改变非常敏感，对独立的创企业来说，突然之间手头没了10％现金的情况非常罕见，要知道独立的新创企业几乎没有犯错的权利，这种变化在大多数情况下会成为一个致命打击，这样看来运作新创企业比运作传统部门更容易，但也更困难他们需要的资本总量小得多，但这些资本必须绝对安全，要避免受其他因素的影响，独立的开发权新创企业需要完全的自主权，在他们有限的工作范围内开发并推销新产品，他们计划和执行相关实验不需要过多的批准流程，强烈建议新创企业的团队实行彻底的跨部门运作。

也就是说，公司中每个职能部门全职参与早期产品的开发和发布。他们必须能开发并推出真正实用的产品和服务，而不仅仅只是产品原型，传统开发过程中部门间的层层传递和审批延长了开发—测量—认知的反馈循环，妨碍了团队学习和个人责任制的落实。而新创企业则需要随时保持绝对原子“最小化”（元素的原子是由原子核和和电子构成的原子核又能分为质子和中子，但是质子一定也能由更小的单位构成，比如说现在最小的单位是夸克）最小公倍数N的状态,当然这样大的开发自主权容易引起上级组织机构的焦虑,为了减轻这种焦虑与绩效挂钩的个人利益,创业者应该把企业的绩效成果与个人的利益挂钩,在独立的新创企业中，是一个推荐出来的专案，统筹项目的能力帮大家赚钱服务大家，而大家也觉得会赚钱靠谱，整个团队都支持他，分配原则也是公平，所以大家都是在为自己拼命而抱团奋斗，一般会采用优先认股或其他形式的股本所有权作为奖励,而在必须使用奖金体系的情况下，那么最高奖金就应该和长期表现最好的创新项目相连,但是个人利益不一定要表现在财务上,这对有些组织机构尤其重要，特别是非营利机构和政府部门，它们的创新与财务目的并不相连，在这种情况下，团队获得个人利益还是有可能的，上级组织必须明确谁是创新者，并确保创新者成功完成新产品后就能得到认可。这种准则在商业企业中一样有效。

在丰田公司，全程负责新车开发的人被称为“主查”，即首席工程师。“主查”在美国语言文化中叫做“重大项目经理”，但是这个名字没有充分表达出他们作为设计领导者的真正角色，丰田的员工把这个术语翻译成“首席工程师”，他们把开发中的车辆叫做“主查的车”，他们让我们了解到“主查”对车辆开发的各方面拥有最终的、绝对的权力创造实验平台接下来的重要一步是设立新创企业运作的基本原则；如何保护上级组织机构，如何让创业经理人负起职责，如何在创新成功后，把它重新整合到上级机构中，这就是一个实验平台能实现的成效，保护上级组织机构，一般来说，大多数关于企业内部创新者的建议，都集中在如何保护新创部门不受上级组织干扰，但实际上有必要把这个模式倒过来看，把创新藏在黑匣子里的危险（不解开黑洞，心里没底、谱、数字）创新的关键在于坚持不懈。

公司如果没有能力用更敏捷的方式展开实验，最后难免陷于《创新者的窘境》的命运：尽管利润一年年增长，但某天业务却突然垮台，我们常把企业内部的创新挑战框定在这个问题之上：即如何在组织机构中保护内部创新团队不受干扰？而我想要重新框定并反过来提出问题；如何在新创团队中维护上级组织机构？根据我的经验，人们受到威胁时就会保护自己，如果一味缩手缩脚小心防御，创新思维就不会繁荣活跃，所以把创新团队藏起来的常规建议其实是种误导，确实有一些秘密科研基地，或者设在公司外的创新团队取得一次性成功的例子，比如建在佛罗里达州博卡拉顿的原IBM个人电脑大楼，它和IBM的主线业务是完全分离的。但是，这些例子更应该被当做警世寓言，因为他们极少带来持续的创新，躲避上级组织机构会造成长期的负面结果，从经理人的角度考虑一下，当他们突然得知有创新项目出现时，很可能觉得被公司蒙骗了，而且这不能算是一种偏执情绪，不管怎么说，如果像创新这样的重大事件都可以藏起来的话，那还有什么其他情况不会被藏着掖着呢？

时间一久，这会造成更多的政治角逐，因为经理人有充分动机搜寻对付那些威胁他们权力、影响力和职业的事，别人的成功创新不应该成为令他们做出不诚实行为的理由，但从成熟经理人的观点来看，这么做的原因很明白，如果你没有身处秘密之中，你就很容易受到这类秘密的意外威胁，一味指责经理人的这种反应并不公平应该批评的是企业的高级管理层，是他们没有建立起一个用于运作和创新的支持体系，我相信这是解释为什么像IBM这样的公司在使用黑匣子方式开发的新市场中（比如个人电脑业务）丧失领导地位的原因之一，他们从一开始就无法重建并延续一种能形成创新的文化，建立创新沙盒，长期而言公司会不断面临各种威胁，我们的挑战是如何在公开、开放的环境中建立向创新团队下放权力的机制，这是公司通向可持续创新文化的必由之路，我建议的解决方案是为创新建立一个沙盒系统，它能控制创新的冲击力，但不会限制创新团队使用的方式，这是集群追求最终的卓越组织与优秀人才共生系统。

具体方法是这样的： 1．任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验，实验仅仅影响沙盒内的产品或服务（对由多部分组成的产品而言），或某个顾客细分市场或范围（对新产品而言）。但是：2．有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程。3．实验进行的时间不得超过一个特定时长（简单的功能实验一般为时几周，颠覆性创新的实验用时久一些）。4．实验不应影响一定数量之外的顾客（一般用占公司全部主流顾客群的百分比表示）。5．每项实验的评估必须使用含有5～10个（不能超过）可执行指标的统一标准化报告。  6．每个在沙盒设置中工作的团队，以及每个开发产品，都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。  7．任何一个建立实验的团队必须在实验进程中监测衡量指标和顾客反应（支持电话、社交媒体的反应、论坛里的帖子等等），如有重大情况发生，应马上停止实验（项目专案和营销专案一样）案前、案中。 

由内部团队负责  企业内部创新团队的问责顺序是一样的：根据顾客典型，建立一个颠覆式的理想模型，接着发布最小化可行产品建起基准线，然后尝试调整引擎以求向理想目标靠拢。在这个框架中工作的企业内部团队基本上和新创企业并无二致。但是，当内部团队获取成功之后，就需要整合到企业所有的产品和服务组合中去，培养管理组合企业必须管理四大类工作（？）。内部创新团队成长起来后，提出最初概念的企业创业者必须应对规模化的挑战。随着产品获得了新的主流顾客、攻占了新的市场，这个产品会成为企业公众形象的一部分，对公关、市场、销售和业务发展产生重要意义。很多时候，这样的产品会引来形形色色的竞争对手：抄袭者、快速跟风者，乃至仿冒者。  一旦新产品市场形成，整个流程会变得更加常规化。应对产品在市场中无可避免的种种问题非常重要，这些问题包括了商品化、产品线扩充、逐步升级，以及新营销形式。在这个阶段，卓越的运营能力会发挥很大作用，是通过降低成本来提高利润的重要方式。这可能需要不同类型的经理人，他们长于优化、委派、控制和执行的工作。公司的股票价格依靠的是这种可预计的增长。  在第四个阶段中占支配地位的主要是运营成本和传统产品的问题，这是外包、自动化和削减成本的范畴。不过，基础设施依然是关键所在。设备或重要基础设施的失灵，或者忠实顾客的丧失都能令整个公司脱离正常轨道。但是，与成长和优化阶段不同的是，在这个阶段的投资不会帮企业实现收入增长。这类组织机构中的经理人面临吃力不讨好的遭遇：出了事被批评，做了好事得不到赏识。  新创企业和大型公司的问题在于，员工通常会伴随着他们开发的产品从一个阶段进入下一个阶段。一般做法是让新产品或功能的开发者管理商品化所需的资源、团队或部门。结果，有创意的经理人的工作不再是开发新产品，而是陷入了产品增长和优化的工作中。这种倾向是造成成熟企业一开始就难以找到有创意的经理人、培育创新力的原因之一。每个创新项目都会和成熟项目争夺各类资源，其中最稀缺的资源之一就是——人才。

创业企业家是一个职业头衔  用不同方式管理这四类工作，让有能力的跨部门团队在各个领域发展，是走出困境的解决之道。当产品从一个阶段进入另一个阶段时，它们被不同团队层层传递。员工可以选择作为产品交接工作的一部分，跟着产品进入下一阶段，或者留下来从事新的工作。两种选择没有绝对的对错之分，它取决于相关人员的特质和技能。有些人天生就是开发创造者，不愿意在后面业务阶段的那些压力或期望下工作。另一些人雄心勃勃，把创新视为进军高级管理层的通路。也有些人特别擅长运营成熟业务、项目外包、提升效率和成本控制削减方面的管理工作。应该让员工发掘最适合他们的工作种类。事实上，大型企业内部的创新者应该把创业工作看做一条可行的职业之路。能够使用精益创业方法领导团队的经理人，就该有一个简单明确的“创业企业家”角色（培养企业家、精益创业专案），作为他们名片上的头衔，不一定非要离开公司去施展才能，也不一定非要假装适应成熟的职能部门中死板的层级制度。

总之，这些创业企业家应该通过创新核算体系承担起责任，并得到相应的升职和奖励。当企业创业者在创新沙盒中培育了一个产品之后，必须重新整合到上级组织机构中，新的产品终究需要一支更大的团队将其拓展、商品化并扩大规模，这个团队在一开始将需要由沙盒中工作的产品创新者继续领导，而这正是这个流程中的积极部分，它让创新者有机会用他们在原来沙盒中掌握的新工作风格，训练新的团队成员，理想的情况是，这个沙盒会逐渐扩大，也就是说，不需要把沙盒中的团队搬出来放回公司的日常运作中，而是有机会扩大沙盒内的工作范畴，如果最初只针对某类顾客或一定数量的顾客，那么现在则可以扩大产品的覆盖范围考虑到这些改变，高级管理层必须想到在沙盒中工作的团队能否在上级组织机构中“自谋生路”，沙盒的设计既用来保护里面的团队，也保护外面的上级组织，任何形式的扩张都要把这个情况考虑进去，在创新沙盒中工作就如同为新创部门塑形，起先团队只能进行适量实验，早期实验可能无法得出很多认知，达到规模化的成功但一段时间之后，只要这些团队能在小批量开发中得到持续反馈，使用可执行指标，并对认知阶段性目标负起责任，他们几乎一定能取得进步，当然，任何创新系统终将成为自身成功的牺牲品，当沙盒扩展并且其创新成果为公司带来收入增加之时，新的实验循环就必须再次开始，以前的创新者将会成为产品现状的监护人，一旦产品完全发展充塞了整个沙盒，必将带来运营重要任务所需的额外规则和控制，这时新的创新团队就需要创建一个新沙盒来开展工作。