12 第十一章 OJT建立自适应组织

一个基础不好的企业，是绝对没有希望的，这样的企业最不行，什么是一个企业的精髓？你的文化，愿景信望爱，为自己而拼命关键重点？集中精神花费时间问五个为什么？可以找到基础根源！举个例子，一支团队提议要极长周期的产品发布，比如每年一次的新产品介绍，而你想要较短的周期，那么，既然领导会将两种观点平均处理，你就可以要求一个极短的发布周期，等折中方案出来，你得到的结果可能会和你一开始真正想要的周期长短比较接近，不过这样的角力会逐步升级，过了一段时间人人都会采取尽量极端的定位，这使作出折中决定变得更困难、成功机会更渺茫。这种局面往往是经理人造成的。虽然他们并不想鼓励走极端，但他们确实是有意或无意地那么做了，要从这个陷阱中脱身，就必须在思考方式上作出重大改变，建立自适应组织，新创企业应该为新员工制订培训计划吗？要是你在几年前问我这个问题，我会嘲笑说，“绝对不需要。培训计划是那些能负担得起的大公司用的。”但我们在IMVU最终还是制订了一套相当棒的培训计划，让新员工在入职第一天就能开始有效工作仅仅几周后，他们就能深度参与工作，把我们的工作流程标准化，并准备新员工必须学习的概念课程要费很多力气，每个新晋工程师都会被指定一位导师，帮他全面了解IMVU的系统、概念和技术，完成一整套课程，早日上手工作导师和学徒的绩效表现是连动的，因此导师会认真地指导教育。  

回过头来看这个例子，有意思的是我们从来没有停下手头的工作，来决定是否需要制订一套好的培训计划。实际上，培训计划OJT是在我们自身流程的演化过程中，自然而然地按序发生的，整个培训流程会经过不断的试用和调整，使之变得更有效，长期而言也不会带来过重的负担，OJT把这称为建立一个“自适应组织”，它会根据目前的形势，自动调整流程和表现，会不会走得太快？目前为止一直强调速度的重要性，新创企业学习如何在弹尽粮绝之前建立起一项可持续的业务，是生死攸关的头等大事，但是只盯着速度也是有害的，为了能做到恰如其分，新创企业需要有内置的速度调控器，协助团队找到最佳工作节奏，“安灯”拉绳的要义是一旦发现无法纠正的质量问题冒头，马上停止工作，强制展开问题调查。这是精益生产中最重要的发现之一，不能为了时间牺牲质量如果你现在引起或忽视了质量问题，导致的缺陷将会在之后减慢你的速度，缺陷造成大量返工、士气低迷和顾客投诉，这些都会减缓工作流程，蚕食宝贵资源。 

“五个为什么” 的智慧，为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然的反馈循环，一旦你推进过快就会造成很多问题。OJT自适应流程迫使你放慢速度，设法防止那些眼下正在浪费时间的问题，当这些防御性努力收效之时，你自然会再次加速，取而代之的是使用“五个为什么”的方式，逐步增加投入并渐渐形成新创企业的流程，“五个为什么”的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来，这套系统的得名来自提出五个“为什么”的调查方式，以了解究竟发生了什么，即问题的根本原因是什么。如果你曾经被一个聪明的小家伙缠住问“为什么天空是蓝色的？”在你回答之后还有一大堆接踵而至的其他“为什么”，那么你应该非常熟悉这种方式了，这个技巧是由丰田生产方式之父大野耐一创立的一种系统化的问题解决工具，每一个看似技术问题的根本原因是人的问题，“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会以下是大野耐一列举的案例：

当遇到问题的时候，你有没有问五次“为什么”？这听起来容易做起来难，比如，一架机器运转停止了：

1．为什么会停机？（因为超负荷，保险丝熔断。）

2．为什么会超负荷？（因为轴承不够润滑。）

3．为什么不够润滑？（因为润滑油泵不能有效抽压。）

4．为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨损作响。）

5．为什么旋转轴会磨损？（因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损。）

像这样反复询问五次“为什么”，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正，如果这个过程进行得不彻底，我们可能简单地换一根保险丝或一根油泵轴了事，那样的话，几个月后问题又会再次发生，丰田生产方式就是基于这种科学方法的发展和实践而形成的，问题的真实缘由常常被其他更明显的表现症状掩盖，而通过提出和回答五次“为什么”，我们可以直达根源。

你注意到吗，即便在大野耐一这个较简单的例子中，问题的根源从一个技术故障，熔化的保险丝转向了人为失误，是有人忘记放过滤网了。对很多新创企业而言，无论身处哪个行业，这正是他们面临的大多数问题的典型根源，回到我们服务行业的例子；很多问题开始出现的时候看似个人错误，其实都可以回溯到OJT培训中的问题或原来工作手册中阐述如何提供服务的问题上。

让我说明一下“五个为什么”如何让我们建立起前面提到的员工培训系统，想象一下IMVU突然开始收到顾客投诉，抱怨我们刚刚发布的新版本产品。

1．新版本关闭了一个顾客功能，为什么？因为有一台服务器挂了。

2．为什么服务器会挂？因为错误使用了一个隐藏的子系统。

3．为什么会错误使用？因为使用它的工程师不知道如何正确使用。

4．为什么他不知道？因为他没有受过OJT培训。

5．为什么他没有受过OJT培训？因为他的经理认为不需要培训新员工，他和他的团队“太忙了”。

一个纯粹的技术故障很快揭示了这根本就是一个人为的管理问题。

按比例投入使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。换言之，当症状较轻时，投入得少些，而症状较重时则要多投入，除非遇到重大问题，我们不作大笔投入。

在以上案例中，解决问题的方案是修复服务器、修改子系统，使之不容易发生错误，并教育工程师，当然还要和那位工程师的经理谈一谈。

根据新创企业的实际情况，我把它加以变化，用于精益创业的模式中，每一个看似技术问题的根本原因是人的问题，“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会，按比例投入的方法非常重要。如果只是因小故障停摆，那么，基本原则就是只投入少量精力修复即可，让我们先来做八周计划中第一个小时的工作。这听上去不多，却是一个起步，如果问题再次出现，提出“五个为什么”自然将要求我们继续深入调查，如果问题没有再发生，一个小时的投入也不算浪费，自动速度调节器，“五个为什么”的方法可以用做天然的速度调节器，你的问题越多，对解决方案的投入也越多，当基础体系或流程投资收到效果的时候，危险的严重程度和数量就会降低，团队又能重新加速。对新创企业而言，团队运行得太快是一种危险，为了争取时间而牺牲产品质量，会造成疏失错漏，“五个为什么”可以防止这种情况，让团队找准他们的最佳步速，“五个为什么”不仅和具体执行相关，也和学习认知的速度紧密相连。新创企业无论遭遇什么失败，技术故障也好，无法完成业绩也罢，亦或始料未及的顾客行为改变，他们都应该使用“五个为什么”的方法进行详查，五大罪状之魔咒，当“五个为什么”的使用方式背离正轨时把它称做“五大罪状”，沮丧的团队成员没有不断去问为什么，了解问题出在哪里，而是开始相互指责，把错误归咎他人，如果不能用“五个为什么”来发现并解决问题的话，经理人和员工会掉进“五大罪状”的陷阱中，用以排解愤懑沮丧，指责同事造成了系统性的失败，尽管面对错误时，人会本能地认为问题出在他人的部门、认知或个性中，“五个为什么”的目标就是要帮我们看到事情的客观真相，认识到一些固有问题不是因人们无能，而是由糟糕的流程引起的，从而做出相应的补救措施，推荐几种避免落入“五大罪状”的方法，第一种方法是在分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂，这个会议应该包括所有发现或诊断出问题的人员，如果可能的话，要让接到电话的客服代表也出席，还要召集所有尝试修复问题的人员，以及与子系统或产品功能相关的人员，如果问题已经上升到公司的高级管理层，那么涉及此事件的决策者也应该到场，要有效运作“五个为什么”，必须遵守一些规则。比如，“五个为什么”需要一个双方彼此信任和权力下放的环境，在这种环境缺失的情况下，复杂的“五个为什么”方法就难以施展，团队采用这样两条简单的原则：  1．对第一次错误要容忍。  2．不允许同样的错误发生两次。  

第一条原则鼓励人们要对错误怀有同情心，特别是他人的错误，要记得，大多数错误是由系统缺陷造成的，而不是人们没有能力。第二条原则要让团队成员开始在防范措施上按比例投入，面对令人不快的真相你得准备好“五个为什么”会揭开企业组织中一些令人不快的真相，特别是在刚开始的时候它会要求你投入防范措施，花费你本来打算用在新产品、新功能开发上的时间和金钱压力之下，团队成员可能觉得他们不能把时间浪费在分析问题的根本原因上，尽管长期来说，这将给他们换来更多时间， 如果没有他们的经理或团队领导的支持要慎用此法，如果你处于这种情况，就要小心从事你可能得不到全体团队成员的支持，一起使用真正“五个为什么”的探究方式，但你总是可以在自己的工作范围内，使用简化的双原则方法每当错误出现，问一下自己：我该如何防止再次陷入如此境地？  （1）从小处做起，尽量具体  （2）委派一位“五个为什么”负责人（法商管理师），五个为什么的实例，不要把“历史包袱”放到“五个为什么”的流程中  决策层曾经试图解决所有浪费多年时间的“历史包袱”问题。但由于这类问题过于复杂，要迅速找到解决方案太难了决策层踌躇满志地展开“五个为什么”讨论，但忽视了三件重要事情： 

 1．要把“五个为什么”方法引入企业组织（管控中心），必须在出现新问题时召开“五个为什么”会议，因为“历史包袱”是企业内的弊病，PDCA向前看，既有未来用结合教训它们会自然而然地出现在“五个为什么”的分析中，你就能利用这个机会逐步改正这些弊病，如果它们没有自然出现，那么也许它们并没有看起来的那样严重。

  2．每个和问题相关的人员都必须出席“五个为什么”会议，很多企业组织不要求工作繁忙的员工参加根本原因的讨论，是觉得这样可以节省时间。这种节约要不得，决策层在认清这一点前吃了不少苦头。 

 3．每次“五个为什么”的讨论开始时，花几分钟时间解释一下这个流程的目的是什么，以及会怎样进行，这对第一次参加会议的人很有好处。如果可能的话，引用以往“五个为什么”的一个成功案例，如果你完全是个新手，可以引用我那个经理人不支持培训计划的例子，决策层发现只要有可能，一定是学习型组织OJT培训让团队成员有切身感受会起到很好的效果及文化。