11第十章 成长增长来自何方？

最近有两家新创企业在同一天里找我咨询，他们从事的行业截然不同，其中一家致力于为动漫收藏品爱好者创建一个网上市场平台，让他们可以互通有无，这些人是电影、动画、漫画的死忠粉丝，热爱片中人物，一心想把与之相关的系列玩具和其他促销商品收集齐全。这家新创公司立志要和eBay这样的网上市场、会展中心附近的实体市场以及其他爱好者聚集的场所一较高低。

另一家新创企业的业务是把数据库软件销售给企业客户。他们掌握着新一代的数据库技术，可以补充或替代甲骨文、IBM和SAP这些大企业的软件服务，主要顾客是一些大型全球企业的首席技术官、IT经理和工程师。他们的销售周期很长，需要销售人员与销售工程师，还要提供安装支持和维修合约。

如果你认为这两家公司没有任何相似之处也情有可原，但是他们来找我的原因却一模一样，两家公司都有不少早期顾客，收入前景也不错。他们已经证实或推翻了其商业模式中的多种假设，成功执行着产品设计方案，顾客提供的良性反馈中既有正面评价，也有改进建议，两家公司都凭借着他们的早期成功从外部投资人那里筹得了资金，问题是这两家公司都没有获得增长！

两位首席执行官给我看的图表非常相似，都显示出早期增长是一条平直线，他们不明白原因何在。他们急需向员工和投资人说明企业的进展情况，因此想听听我的意见，怎样才能快速启动增长，是不是应该做更多的广告或营销活动？宣传营销都要花钱专业是10元达到1000元，不专业1000元达大10元，营销100人打10000人，我们要专业型，不需要督导型管理层，是不是应该关注产品质量或新的功能特性？是不是应该尝试提高转化率或定价？连“装信封”都是精益高效，协同管理才是精益管理。

事实反映出这两家公司在业务增长方面有很大的相似点，因此在应对策略上的困惑也几乎如出一辙。他们使用的是相同的“增长引擎”，这正是本章的论题。

增长来自何方？烧钱要有增长率证实的数据

增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制，使用“可持续”这个词，剔除了所有能够造成顾客量剧增，但无长期影响的行动，比如为迅速启动增长而开展一次广告宣传或公关噱头，由此实现的增长却无法长期维持。  可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。  以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：1．口碑相传。大多数产品都有一个自然的增长水平，由满意顾客对产品的热衷程度而形成。比如，当我买了第一台数字录像机TiVo  2．产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类的产品时，都会引发旁人对该产品的认知。当你看到有人穿了一件最新款的服装，或驾驶某品牌的汽车，你可能会受到影响跟风购买。这种情况对所谓的“病毒式产品”也适用，比如Facebook或国际支付工具PayPal。当一位顾客用贝宝给朋友汇款时，他的朋友就自动接触到了PayPal的产品。  3．有资金来源的广告。大多数业务用广告吸引新顾客使用其产品。要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费用必须由收入支付，而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源。只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。边际利润越多，增长越快。  4．重复购买或使用。有些产品通过付费计划（有线电视公司）或自愿的多次购买（去同一家食品杂货店或购买灯泡），实现重复购买的模式与之相反，很多产品和服务是有意设计成只能使用一次的，比如婚礼筹备服务，这些可持续增长的来源为我所说的“增长引擎”的反馈循环提供了动力，增长引擎就像内燃机一样不停转动，反馈循环发生得越快，公司成长得越快，每架引擎都有一套内在的衡量指标，决定了当使用这架引擎时，公司能增长得多快，三种增长引擎，新创企业使用正确的指标——可执行指标——来衡量进度的重要性，但是到底要衡量哪些数据，却有多种可能性，新创企业最大的潜在浪费之一，是在产品上市后花时间争论如何确定下一步工作的优先顺序.

在我自己的经历中，这种确定优先顺序的争论会消耗公司相当多的时间，增长引擎为新创企业提供了一套相对小范围的衡量指标，使企业可以集中精力，总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，只能算是产品优化而已。新创企业必须关注能产生经证实的认知的重大实验，增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上，黏着式增长引擎使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。  控制黏着式增长引擎的规则很简单；如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率就像银行户头赚取复利一样，高复合率将带来极快的增长，不需要依靠广告、病毒式增长或公关噱头， 病毒式增长引擎  病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力，这种循环称做“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。这是一个数学术语，这个系数越高，产品的传播越快。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。或者说，每个顾客会带来多少位他的朋友？既然每个朋友又是一位新顾客，他们就可能会再介绍更多朋友，如果一个产品的病毒系数为0.1，即每10位顾客中有1位会介绍1名朋友，这就不是一个可持续的循环。

试想有100位顾客注册，他们将带来10个朋友加入，这10个朋友再介绍1个人参加，循环就到此为止了，反之系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客，依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要，这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变，由此产生的结果是，很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源，因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫窒碍，否则会使病毒式产品的价值假设测试变得非常困难。对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值，价值假设付费式增长引擎，如果有一家公司企图提高其增长率，它有两种方式可选；要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本，这就是付费式增长引擎的工作方式吗，付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力，每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资，很多获取顾客的来源取决于竞争。对任何特定顾客关注度进行竞争的企业，其总体赚取的平均价值决定了这些广告的价格，富裕消费者通常会成为利润更高的顾客，因而吸引他们的成本费用也更高，一段时间之后，任何一种顾客获取来源的“每取得成本”会因为竞争被推高。如果行业中每家公司在每次销售中赚的钱一样，他们最终都会把大部分边际利润花费在获取顾客的来源上。因此，使用付费式引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把部分顾客货币化，技术上的告诫从技术上来说，一项业务一次可以运行几种增长引擎。比如，有的产品既拥有极其快速的病毒式增长引擎，顾客流失率又非常低。同样，一个产品也可以兼具高利润和高客户保留率。但是，在我的经历中，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。有的企业试图建立一个包括所有三种引擎的中控系统，这往往会造成很多混乱，因为需要同时达成这些效果的专业运营技能相当复杂。

因此，我强烈建议新创企业每次关注一种增长引擎，大多数创业者对哪种增长引擎最有效已经有了很强的信念飞跃假设，如果他们还没想好，那么走出办公楼，花时间理解顾客就能让他们很快知道哪种引擎可能最合用，只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上，增长引擎决定产品/市场契合，在一个有很多真正潜在顾客的好的市场中，这个市场会拉动新创企业开发出产品。像搜索关键字广告、互联网拍卖，以及TCP/IP路由器都属于这类故事，反之在一个糟糕的市场中，你可以拥有世上最好的产品和最出色的精英团队，但这些都无济于事。失败是必然的，新创企业有时要我帮他们评估一下是否已经达到了产品/市场契合，这很好回答，如果你这么问，就说明你还没有达成。不幸的是，这对公司想要了解如何向产品/市场契合更近一步，却无甚帮助如何分辨你是离成功仅一步之遥，还是毫无希望地拉在了后面？对很多创业者而言，因为“我们的新创企业没能达到产品/市场契合”，便意味着转型是一场失败的活动，我认为，这并不是安德森在他的定义中想要包含的意思。而反过来说，一旦我们的产品达成了产品/市场契合，我们就不需要再转型了，这样的假设也是错的。  一家新创企业在调整引擎的过程中，使用创新核算评估每次开发—测量—认知的反馈循环，可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢，真正有用的不是原始数据或虚荣指标，而是企业进展的方向和程度，引擎停滞之时  要建起并发动新创企业的增长引擎已经非常艰难，但真相是每架增长引擎最终都会用尽燃料，每架引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系到了某一点，这些顾客群会被充分利用。

根据企业所处的行业和时机，这个过程可长可短，一些不走运的公司没有注意到这种情况，他们采用了虚荣指标和传统核算，当看到数字上升的时候，就认为自己在进步中，他们自认为已把产品做得更好，但事实上并未改变顾客行为，所有增长全部来自一个已经开动的增长引擎，它正有效运作，带来新的顾客，但产品开发方面的工作却并未给公司带来增长。因此一旦增长突然减缓，就会引发危机，任何规模的公司都会受到这个长期问题的困扰，他们需要管理好一系列活动的组合，在调整增长引擎的同时，挖掘新的增长来源，以备应对增长引擎在将来的某天放缓停滞，在我们管理这个活动组合之前，需要有一系列的组织架构、文化和纪律来处理这些快速的、常常始料未及的变化，我将之称为“自适应组织”。