10小批量控制加速引擎

新创企业面临的决策没有明确的答案，你应该多久发布一次产品？每周发布比每天发布或每季度、每年发布更好的理由是什么？发布产品会产生开销费用，所以从效率角度看，频繁的产品发布会缩短用在开发上的时间，但是，把发布周期拖得太久又会造成最大的浪费，制造出没人想要的产品，为了“预备”成功，企业应该在基础设施和早期计划上投入多少时间和精力？花费太多的话，浪费了本可以用来学习认知的宝贵时间。花费太少，则无法利用早期成功，白白把市场领头羊的位置拱手让于快速跟进者。

员工一天应该干些什么？在企业层面，我们该如何确保人们勤于学习？传统部门创造了激励机制，让人们专心发挥各自所长：市场、销售、产品开发等，但是如果跨部门合作才最符合公司利益，该怎么办？极端不确定性是新创企业的头号大敌，因此企业需要有相应的组织架构来应对，精益生产在工厂环境中曾面临相似的问题把他们的回答作些调整，对新创企业也有参考价值。

任何精益转变的首要问题是；哪些活动创造价值，哪些造成浪费？一旦你明白了这个区别，就可以开始运用精益技巧，去除浪费，提高价值创造活动的效率。要把这些技巧用于新创企业，它们必须适应创业活动的独特环境，回想一下第三章中提到的：新创企业的价值不在于开发产品，而是对创建可持续业务的认知，顾客真正需要的产品是什么？为什么我们的业务会增长？谁是我们的顾客？我们应该倾听哪些顾客？哪些顾客意见可以忽略？要把新创企业的成功机会最大化，这些都是需要尽快回答的问题。也只有这样，才能为新创企业创造价值。

在第三篇中，我们会论述一些技巧，让精益创业在发展中不至牺牲新创企业的生命线：速度与灵活。和通常的想法不同，浑噩平庸和官僚制度并不一定是企业进入成熟阶段的宿命。我相信有了适当的基础，采取精益创业的新创企业可以发展壮大，走向成熟，并且依然保持其灵活机动、认知为本和创新文化的精髓。

小批量

我们会看到精益创业企业如何利用与通常直觉相反的小批量方式，发挥效力。就像精益生产中运用准时生产的方式制造产品，减少在制品存货的需求一样，精益创业使用“准时扩展”的方式，可以不必事先在计划和设计上大量投资就进行产品实验。

第十章将探讨当新创企业增添新顾客和发现新市场时，应该使用的衡量指标，以了解他们的增长情况，可持续的增长来自三种增长引擎中的一种；付费式、病毒式或黏着式，新创企业明确了自己是哪种增长引擎，就可以把精力投入到对业务增长最有效的地方，每种引擎需要关注不同的衡量标准，评估新产品是否成功，并列出新实验的优先顺序，当使用第二篇中描述的创新核算方式时，这些指标能让新创企业发现他们的增长何时有耗尽的危险，何时应该转型。

第十一章解释了如何控制流程繁复程度，在团队成长时保障其灵活性，创建一个“自适应组织”。我们会看到精益生产工具中的技巧，例如“五个为什么”如何帮助新创企业团队在成长中避免官僚或功能障碍。我们也会看到精益原则如何通过出色的运营，为新创企业变身成熟企业搭建舞台。

在第十二章里，我们会回到原点，当新创企业成长为成熟企业后，他们将和如今的企业一样，面临相同压力，寻找新的方法向颠覆式创新投资，事实上我们看到，一家新创企业成功快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因，今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理，把新创企业的进程视为一步步的独立阶段，而将创新这类的前期工作置于脑后的做法已经过时了，现代企业必须善于同时推进多项工作，要做到这些，我们将会探讨在一个成熟企业的大环境中培育创新团队的技巧，我还加入了一段“杜绝浪费”的尾声，把一些精益创业运动成功的广泛影响放入历史背景之中（包括过去运动中的警示教训）审视，并且就其未来发展方向提出建议

在《精益思想》叙述了两个孩子帮忙把新闻邮件装入信封的故事。每个信封都必须写上地址、贴好邮票、装入邮件，并封上封口。6岁和9岁的两个小女孩知道她们该如何完成这个任务：“爸爸，你应该把所有的邮件先折好，接着封信口，再全部贴上邮票。”而父亲却要反其道行之：每次封装一个信封。两个孩子与我们大多数人的想法相同，认为这个办法很落后，和父亲说“这样做没有效率！”于是父亲和女儿们分别拿了一半数量的信封，比一比谁先完成。

结果是父亲赢了比赛，原因并非由于他是个成年人。一次封装一个信封的做法虽然看似低效，但实际上却能较迅速地完成工作。这个结果在很多研究中已经得到证实。

一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”。它之所以行之有效是因为发挥了小批量的效力。当我们需要执行阶段性工作的时候，所谓“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。比如，我们要封装100个信封，下意识的做法是一次性折叠100封信，那么批量就是100。单件流的叫法就是因为它的批量是1，这个阶段限量优精强大闭环关键环节、战略活动

为什么一次封装一个信封看似较慢，却能更快地完成工作？因为我们的直觉没有把分拣、堆叠和在中途移动一大堆半成品信封的额外时间计算在内。2重复同一个工作看似效率更高，是因为我们一相情愿地认为一项简单的工作重复得越多会做得越好。不幸的是，在这种以流程为主的工作上，个人表现没有整体系统表现那么重要。

和人们的直觉更为相悖的是，即使两者在流程阶段花费时间相同，小批量生产的方法仍然比较出色。比如，想象一下信件塞不进信封的状况。要是采用大批量的方式，我们一直要到接近流程终点才会发现问题。而用小批量的话，我们几乎能马上发现问题。如果信封有瑕疵无法封口怎么办？用大批量方式，我们必须把信件从信封中全部取出，换成新的信封，再重新装件。而用小批量方式，我们同样会立刻发现问题，也无须返工。

所有这些问题在装信封这样简单的流程中非常明显，但是在大大小小的企业中，这些问题真实存在，并会造成更严重的后果。小批量的方式每几秒就能生产一件完整产品，而大批量的方式必须在最后阶段一次性完成所有产品。考虑一下如果该流程的时间跨度是几小时、几天或几周，这种做法会如何？万一顾客决定不要这些产品了怎么办？什么流程能让企业及早发现这种情况？

精益生产在几十年前就发现了小批量的好处，在二战后的经济环境下，像丰田这样的日本汽车制造商无法与使用最新大规模生产技术的巨型美国工厂抗衡。从直觉上，有效的制造方法是在大规模制造工厂中更大批量地制造汽车，斥巨资购买机器设备，每次制造十个、百个、千个汽车部件。只要每辆车型完全一样，把机器开足马力就可以降低部件的单位成本，制造出非常便宜的汽车。，但是丰田这样的日本汽车制造商规模太小，远远无法实现这种经济规模。因此，日本公司面临着来自大规模生产企业的巨大压力。受到战争破坏的日本经济，根本没有资金大规模投资大型机器。

在这种大背景下，出现了大野耐一、新乡重夫这样的创新者，找到了一条运用小批量方式的成功之路。丰田没有购置一次性制造几千个部件的大型专业机器。他们使用了普通功能的小型机器，能小批量地制造多种部件。这就要求工厂有办法在需要的时刻迅速重新装配每台机器，生产出所需的部件，通过关注“换型时间”，丰田得以在整个流程中使用小批量方式制造出整车来。

这种快速的机器转配不是一件容易的事，在任何精益转型中，为了支持小批量的工作方式，常常需要重新设计现有的系统和工具。新乡重夫创造了“快速换模”（SMED）的概念，用来在早期的丰田工厂中推行较小批量的工作。他反复推敲机器操作的方式，逐渐他把过去要花几个小时的换型时间缩短到10分钟。他能做到这些，不是要求工人工作得更快，而是重新思考并组织了所需做的工作。每次对更好的工具与流程的投入，都获得了相应回报，缩减了工作的批量。

由于较小的批量，丰田能够生产各种不同的产品。他们不再需要把每个产品做得一模一样，去争取大规模生产带来的规模经济。丰田可以服务较小的、更加零散的本土市场，同时也能和大型制造商较量。时间长了，这种能力让丰田向越来越大的市场进军，到2008年，它成了全球最大的汽车制造商。

以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。这就是丰田著名的“安灯”拉绳的源起，任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助，比如当部件的缺陷无法马上修正之时，就要停下整条生产线。这又是一个和人们的直觉相反的做法。装配流水线的最佳状态，是运行流畅地在生产线尽头完成一辆辆整车。“安灯”拉绳让生产线不断停运，打断这个细致的流程。但是，更快发现和解决问题的好处超过了其付出的代价。这个不断剔除瑕疵的过程为丰田和顾客带来了双赢。它是丰田历来著名的高质量评级和低成本的根本原因所在。

创业活动中的小批量

当我向创业者传授这种方法时，我常常会从制造业讲起。不多久就看到大家面露怀疑；这跟我的企业有什么关系？造就丰田成功的基础理论，可以用来大幅提升新创企业的速度，获取经证实的认知。

丰田发现小批量让他们的工厂效率更高，相比之下，精益创业的目的并非高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务。

回想一下装信封的例子，如果顾客不想要我们正在生产的产品怎么办？尽管对创业者来说是个坏消息，但是晚知道不如早知道。小批量方式可以让新创企业把那些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小。

加速启动引擎

极端不确定性是新创企业的头号大敌，因此企业需要有相应的组织架构来应对，任何精益转变的首要问题是；哪些活动创造价值，哪些造成浪费？一旦你明白了这个区别，就可以开始运用精益技巧，去除浪费，提高价值创造活动的效率，要把这些技巧用于新创企业，它们必须适应创业活动的独特环境，新创企业的价值不在于开发产品，而是对创建可持续业务的认知，顾客真正需要的产品是什么？为什么我们的业务会增长？谁是我们的顾客？我们应该倾听哪些顾客？哪些顾客意见可以忽略？要把新创企业的成功机会最大化，这些都是需要尽快回答的问题。也只有这样，才能为新创企业创造价值。

重复同一个工作看似效率更高，是因为我们一相情愿地认为一项简单的工作重复得越多会做得越好，不幸的是，在这种以流程为主的工作上，个人表现没有整体系统表现那么重要和人们的直觉更为相悖的是，即使两者在流程阶段花费时间相同，小批量生产的方法仍然比较出色。比如，想象一下信件塞不进信封的状况。要是采用大批量的方式，我们一直要到接近流程终点才会发现问题，而用小批量的话，我们几乎能马上发现问题，如果信封有瑕疵无法封口怎么办？用大批量方式，我们必须把信件从信封中全部取出，换成新的信封，再重新装件。而用小批量方式，我们同样会立刻发现问题，也无须返工在这种大背景下，出现了大野耐一、新乡重夫这样的创新者，找到了一条运用小批量方式的成功之路，丰田没有购置一次性制造几千个部件的大型专业机器，他们使用了普通功能的小型机器，能小批量地制造多种部件，这就要求工厂有办法在需要的时刻迅速重新装配每台机器，生产出所需的部件，通过关注“换型时间”，丰田得以在整个流程中使用小批量方式制造出整车来，这种快速的机器转配不是一件容易的事，在任何精益转型中，为了支持小批量的工作方式，常常需要重新设计现有的系统和工具，新乡重夫创造了“快速换模”（SMED）的概念，用来在早期的丰田工厂中推行较小批量的工作。他反复推敲机器操作的方式，逐渐他把过去要花几个小时的换型时间缩短到10分钟，他能做到这些，不是要求工人工作得更快，而是重新思考并组织了所需做的工作。每次对更好的工具与流程的投入，都获得了相应回报，缩减了工作的批量，以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题，这就是丰田著名的“安灯”拉绳的源起，任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助，比如当部件的缺陷无法马上修正之时，就要停下整条生产线，这又是一个和人们的直觉相反的做法装配流水线的最佳状态，是运行流畅地在生产线尽头完成一辆辆整车，“安灯”拉绳让生产线不断停运，打断这个细致的流程，但是，更快发现和解决问题的好处超过了其付出的代价，这个不断剔除瑕疵的过程为丰田和顾客带来了双赢，创业活动中的小批量丰田发现小批量让他们的工厂效率更高，相比之下，精益创业的目的并非高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务，（管控系统）免疫系统发现问题时：  1．有缺陷的改动立即被自动删除。  2．把问题通知到相关团队的每位成员。  3．阻止该团队进行任何进一步的产品改动，防止问题因进一步的错误更加复杂化……  4．……直至找到并修复造成问题的根本原因，软件业之外的“持续部署”  当我把这个故事告诉那些在运作较慢的行业工作的人时，他们觉得我描述的东西遥不可及。但现在，越来越多的行业看到，使软件行业快速更迭成为可能的根本力量，也能加速他们的设计流程。

这里有以下三种方式。 

1．硬件变为软件。（硬件+软件商业模式）想一想发生在消费电子产品领域的情况。最新的手机或平板电脑其实就是一块接入互联网的屏幕，它们的价值几乎完全取决于其软件，即使在汽车这种传统工业产品中，更大部分的价值是由其装载的软件所带来的，这些软件控制了娱乐系统、引擎调整，甚至刹车控制。而软件开发的内容更新比硬件或机械装置的修改快得多。 

2．快速的生产改变，由于精益生产的成功，很多组装流水线的设置能在不牺牲质量或成本效益的前提下，让每个下线的新产品完全定制化。过去，这种能力为顾客提供了很多产品选择，将来，它可以让产品设计师更迅速地取得对新设计的反馈。当设计改变时，不会有多余的老产品库存阻碍进度，既然机器设备可以快速换机，那么一旦新设计就绪，就可以迅速制造新的产品。

3．三D维印刷和迅速建模的工具。  举一个例子，大部分塑料制品和部件使用一种称为注射成型的技术进行大批量生产设置这个过程非常昂贵耗时，但一经到位运作，则可以以极低的成本制造成百上千个一模一样的单件。这是一个典型的大批量生产流程。它让想要开发新的实体产品的创业者处于不利境地，因为通常只有大型企业才承担得起这种新产品的大规模生产。但是，新技术让创业者能制造小批量产品，而质量可与注射成型的产品媲美，且成本更低、生产速度更快，大批量的失望螺旋  就个人效率而言，用大批量方式工作是讲得通的。它还有其他好处：促进个体技能发展，更容易让每个贡献者负起责任，而且最重要的是让专才不受干扰地工作。至少理论上是这样。但是现实往往不尽如人意，大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长，每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况之所以被称为“大批量的死亡螺旋”，是因为它和制造业情况不同，这里的最大批量没有实体产品中的限制。6批量可能会无限增长。最终，一个批量的工作会升级成一项最高优先级的项目，一个“赌上公司身家”的新版产品，因为公司离上次的产品发布时间已经太久了，但是到了这个时刻，经理人会执著于扩大批量，而不再是推出产品。既然已经花了那么长时间来开发产品，为什么不再多修复一个漏洞，或多添一项功能？因为没有解决一个潜在的关键缺陷而危及这次大型发布的罪人，谁肯来当？

4． 学习型组织  丰田生产系统可能是全世界最先进的管理系统，但更惊人的事实是丰田打造了史上最先进的学习型组织，它彰显出激发员工创造力、实现不断增长、在近一个世纪中不懈制造创新产品的能力，这种长期的成功正是创业者应该追求的方向。对长期采用正确的进度衡量方式、致力于实现最大绩效的高效运作的企业组织而言，尽管精益生产技巧有强大的作用，它只是企业的一种外在表现形式，这个流程仅仅是培养优秀企业文化的基础，但如果没有这个基础，一切鼓励学习、创意和创新的努力都会化为泡影，这一点很多经历失败的人事总监都可以证明，只有当我们建立起的企业组织能快速适应面前的挑战，精益创业的方式才有用，这就要求我们解决好新工作方式中固有的人员问题。