7.0 第六章　模块测试循环反馈

Groupon是史上成长最快的企业之一，它的名字源于“团体礼券”，这个巧妙的点子繁育了由无数模仿者组成的整个社会化电子商务（社交商务）行业，但是，它的起步并不成功，顾客在Groupon的第一次交易，是20个人组团在Groupon芝加哥办公室的一楼餐厅里购买“买一送一”的比萨饼——这根本算不上是一个改变世界的事件。

事实上，Groupon的初衷并非电子商务，创始人安德鲁·梅森原本打算让公司成为一个“集体行动平台”，称为“热点”。目的是把人们聚在一起，解决一些独自无法解决的问题，比如为公益事业筹款，或抵制某个零售商，热点早期的成效令人大失所望，但是到了2008年末，公司创始人决定尝试一些新鲜玩意儿，尽管他们依然胸怀大志，但这次他们打算把新产品做得简单一些，并开发了一个最小化可行产品。

我们在WordPress网站上开博客，做了一些装饰，把它命名为“Groupon”，接着我们每天发一个新帖子，当时确实相当寒酸，比如，要在这个第一版的Groupon上售卖T恤衫，我们会在博文里写，“进货的T恤衫是红色大号，如果你想要其他颜色或尺寸，请发电邮给我们，都没有设置什么表格让顾客填一填一切都很粗糙。

但这已经足够验证我们的想法，说明真的有人喜欢，我们用FileMaker软件制作礼券，运行一个脚本，用电邮把PDF文档格式的礼券发出去。后来，我们逐渐发展到在一天内卖出500张礼券，同时还要用苹果的邮件系统发送500条PDF文档，直到第一年七月，公司还陷在不得章法的抓狂状态中，试着赶上脚步，把产品合理地拼凑到一起。

手动生成的PDF文件、比萨饼礼券和简单的博客，已经足够把Groupon推向破纪录的成功了，Groupon稳步成为史上最快实现10亿美元销售收入的企业，颠覆了本地商家寻找新顾客的方式，为全球375个城市的消费者提供各种划算的交易。

一个最小化可行产品（MVP）

最小快速成型认知数据，以小为始36模块，保持专注，清楚的了解你的目标用户是谁，产品需要解决的核心问题是什么——这是打造优秀产品并使其快速进入市场的高效实践方式对于创业型产品来说，这不仅意味着尽快带来收入回报，而且能够让你在接下来不断完善产品的过程中可以做出对用户最有益的决策。

随着产品的成熟，考虑你的目标用户，并与他们进行沟通，这将确保你能继续服务于特定的目标市场，而不是盲目的满足所有人的需求，在充分的研究和思考之后，增加必要的新功能，你一方面可以使现有用户更加开心，这方面也可以使产品在更大范围的市场当中体现价值，同时不失产品最初的核心目标，有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。

传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美，与之相反最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。

为什么第一个产品不完美

向风险投资人提出要为IMVU筹资的时候，我们感到非常尴尬。首先，我们的产品还有一堆漏洞，质量低下，其次，尽管我们满意自己的业务表现，但它实在拿不出手，好消息是我们的增长曲线呈持续上升的势头，坏消息是这个上升势头仅仅表现为每个月差不多8000美元的收入，这个数字实在是太低了，以至于投资人常常问我们“这些图表使用的计数单位是什么？是以千位数来计的吗？”我们不得不回答说，“不是的，先生是个数单位。”但是，那些早期成果对预测IMVU的未来之路极其重要，在第七章中你会看到，我们验证了两个“信念飞跃”式的假设；其一IMVU给顾客提供的东西是有价值的；其二，我们拥有一个可行的增长引擎，虽然总销售额很小，但那是因为我们仅把产品卖给一些具有远见的早期顾客，我们称其为“早期使用者”，新产品在成功推向大众市场之前，会先销售给这些“早期使用者”，这些人是一类特殊的顾客群体，他们接受——甚至更乐意接受一个只完成了八成的作品，你不需要用一个完美的解决方案去俘获他们的兴趣。

比方说，尽管第一代的iPhone电话缺少一些基本的功能特性，像复制粘贴、3G网速以及对企业电邮的支持等等，早期的技术迷们还是趋之若鹜，在苹果商店门前大排长龙，谷歌最初的搜索引擎能回答一些专门问题，比如什么是斯坦福大学和Linux操作系统，但它离“把全世界信息组织起来”的日子尚有好几年，可是这并不影响早期使用者对其赞不绝口。早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分，他们偏好这种情境，因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人，在消费品市场里，成为街区中第一个炫耀新篮球鞋、新音乐播放器或最酷手机的人，总是自我感觉良好，而在企业产品市场里，愿意冒险采用对手尚未启用的新产品，则是为了争取竞争优势。早期使用者对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。

事实上，顾客作为未来产品的使用者，他们很难在切身体验产品或服务前，准确地描述出自己的需求。试想，在数码相机上市并普及之前，有多少客户会说他们需要数码相机而不是更高画质的彩色胶卷和彩色冲印技术？产品和顾客之间微妙的互动关系，是根本无法依靠在会议室中的观察和理论分析得到的。

传统的产品研发往往会耗费很长的计划及审查时间，经过不同群体反复推敲，希望能够把产品或服务做到尽善尽美，当然，前提是对顾客群有清晰明确的认知，分析太多是危险的，但是根本不分析就变成了撞运气，如何才能把控分析的度呢？这就需要创业者们通过化整为零后的“最小化可行产品”不断去验证市场对价值假设和增长假设的回应。

对于新创企业而言，客户的一切尚处于猜测之中，一个最小化可行产品将有助于创业者尽早开启学习认知的历程，用最小的代价完成“开发-测量-认知”的学习循环，实现检验基本的商业假设的目标。

 第一个产品

说到第一个产品的时候，大家可以想想我们曾满心欢喜捧在手里的第一个mp3，第一个带有wifi功能的手机，或者是第一个iphone，它们完美吗？显然，你会回答：现在看来它们何止不完美，简直糟糕透了。为什么在精益创业中我们会建议第一个产品不一定要完美呢？难道追求完美，留给顾客惊艳的印象不好吗？

事实上，先进行产品开发并追求完美，然后再查看顾客对产品的反应，这种方式会带来很多浪费，这种传统的以产品为核心的方法，在当今快速变革的时代已经落伍了，如果研发完成后，才发现辛苦开发出来的东西没有市场，那么所有努力将化为时间和金钱上的浪费。

而且完善是没有止境的，早期顾客也很难准确地指出早期产品的不足，他们往往会应用自己的想象或其他努力来填补产品的不足之处。例如，你在ios手机系统使用微信，你也许遇到过无法换行的困扰，想想你是怎么做的？这时你会听到身边的果粉告诉你可以采用备忘录编辑之后再拷贝到微信中，所以，当顾客感知到产品的价值后，他们往往会对产品的部分缺陷采取包容的态度。

我们认真回顾一下精益创业的核心理念，就会知道如何去平衡早期产品的品质与快速投入市场获取早期顾客的反馈之间的关系，并进行假设验证尽早将产品投入市场对于新创企业而言至关重要，这可以帮助创新者更快地响应早期顾客的反馈，验证价值假设和增长假设，并明确自身的增长引擎。

开发最小化可行产品

为了将浪费降到最低，我们建议新创企业在初期最好开发最小化可行产品，并去验证它的价值假设和增长假设，最小化可行产品告诉我们：不管某项工作在当初看起来多么重要，只要是“开发-测量-认知”流程之外的任何动作，都是浪费，因为在开展一个新项目的初期，重要的是要测试这样一个问题：要吸引顾客使用我们的产品或服务，并转告给他的朋友的话，我们需要做什么？

在传统的质量管理里，专业研发人员致力于开发出高水准的产品或服务，这与声望、骄傲相关，无论我们去参观任何一家制造业流水线，或者是去体验高品质的生活服务，顾客永远都被放在第一位，那么我们将更多精力放在顾客价值假设的实现上难道是错了吗？通过分析，我们可以清晰地看到，上述这些成熟的制造或服务，都已经了解哪些产品特质在顾客眼中是最有价值的，对于新创企业来说，这么做是极具风险的，因为，通常情况下，新创企业并不了解他们的目标客户，甚至不确定谁会成为他们未来的顾客。如果我们不知道顾客是谁，我们就不知道什么是质量。

实践证明，顾客并不会在意企业在某项功能的研发上投入了多少时间或是金钱，他们唯一在意的只是这项功能能不能够满足他们的需求，开发最小化可行产品需要新创企业有勇气去验证自己的假设，精益创业的模式和高质量产品的研发之间并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的，当然，开发最小化可行产品同其他决策一样都存在风险和挑战。其中，最常见的风险包括法律问题、竞争对手的挑战、品牌风险以及创业企业家由于坚持开发最小化可行产品而对团队士气的影响，谁有了好点子后都希望暗度陈仓，等到成功占领市场的那一天再直面竞争对手的挑战，但是，这几乎只存在于想象中。需要记住的是：先发优势对于新创企业而言几乎起不了太大的作用，唯一的制胜之道是比其他企业学得更快！

从最小化可行产品到创新核算

当一项最小化可行产品遭遇失败，作为新创企业的团队成员之一，你会怎么做？是一蹶不振放弃梦想，还是会认为这个错误无关紧要？显然，上述两种态度都不利于成长，也会导致半途而废或是最终的失败，唯有在坚持不懈的同时灵活应变，不断从失败与反思中取得进步，才是取得成功的唯一道路，要知道最小化可行产品仅仅是学习认知过程中的一小步，通过这种不断的验证与尝试，你和你的团队将认知到公司战略或是产品设计中的不足，随着公司的持续发展，最终的产品会以和当初设想不同的面貌，呈现在你和你的团队面前。

在成熟的企业中，职业经理人失败的原因往往只有一个；执行不到位而新创企业的领导者遭遇到的失败却无法简单归因，因为他们的战略和产品本身就充满了变数，他们必须在模糊而不确定的情境中不断探索前行，用“摸着石头过河”形容这一情境再合适不过了，这一过程中，需要创业者执着、勤奋、敏感、善于学习且勇于改变。为了对新创企业有相对客观的评价，需要建立一套系统的方法来衡量其进展，这套衡量方法就是创新核算。

所有新创企业在成立之初，差不多都只是一份不太完善的商业计划书，其中的财务指标包括：企业的目标客户数、企业运营成本以及预计的中长期收入和利润，在这份商业计划书中，充满了各种假设，它只是一个理想状态，和实际结果可能会相差甚远。这些都需要创业者谨慎衡量，而后进行创新核算。

思考与实践

今天，我们学到如何通过最小化可行产品对假设的测试，是如何加速“开发-测量-认知”这个反馈循环，现在，请在纸上记录以下两个问题你的答案：

（1）请想想，你所接触的产品或服务，是否存在“开发-测量-认知”反馈循环？如果有，他们的具体做法是怎样的？如果没有，请你猜测哪些产品或服务会有，并去验证。

（2）你是否有一个想培养的习惯？请给它一个最小化可行计划吧，记下来并行动，然后通过“计划-实践-反思”反馈循环不断的接近那个习惯。