6第五章　实际知识会让信心飞跃

2004年，三个大二学生带着他们尚处于雏形阶段的大学社交网站进军硅谷。这个网站只在几个大学校园内运行，它没有占据市场领导地位，甚至不是首个出现的大学社交网站；其他公司早就推出了这种服务，而且功能更齐全，但是他们后发制人，看出各种端倪规划得更好，网站当时只有15万注册用户，几乎没有收入，但在那年夏天，他们筹集到了第一笔50万美元的创业资金，不到一年后，他们又另外筹到了1270万美元，现在你肯定已经猜到这三个大二学生就是Facebook的马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）和克里斯·休斯（Chris Hughes），他们的故事如今举世皆知，这其中有很多值得注意的东西，但最值关注一件事：Facebook当时如何在实际使用量那么小的情况下，筹到那么多资金？据说，Facebook早期成长中最打动投资人的有两点，一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook，二是一个企业验证其价值假设的例子——（客户发现了产品价值）。Facebook早期力量给人留下的第二个深刻印象，是它抢占最初几个大学校园的速度。Facebook的（增长速度）是惊人的；它在2004年2月4日创立，到了当月月底，近3/4的哈佛学生都在使用它，而它没有在营销和广告上花过一分钱，换言之，Facebook同时也验证了其增长假设，这两个假设代表了所有新创企业都要面对的两个最重要的“信念飞越”式问题，当时我听到很多人批评Facebook早期的投资人，声称Facebook“没有商业模式”就能够做到如此？而且根据其投资人的评估价值，网站只能达到普通收入水平。人们在Facebook这件事上看到了互联网爆发时代的回潮，当时收入很低的公司筹到大量现金，用来追求“吸引眼球”和“迅速扩充”的战略，很多互联网时代的新创企业所设计的赚钱方式，就是把买来的眼球效应再转卖给其他广告商，事实上，那些失败的互联网企业和中间商差不多，实际上就是花钱购买顾客关注度，只做营销烧钱，然后再把这些关注卖给其他人。但是，Facebook使用的增长引擎不同，因而它和过去那些企业不一样，网站没有靠烧钱招徕客户，它的高使用量意味着每天都累积了大量的用户关注度，对广告商来说，客户关注度是否有价值从来不是个问题，问题只是他们打算为此付多少钱而已。

很多创业者有志创建下一个Facebook，但是，当他们尝试借鉴Facebook的经验，或其他著名新创企业的成功故事时，很快就糊涂了。Facebook的经验到底要告诉新创企业什么？不要在早期向顾客收费？还是不要在市场营销上花钱？这些问题无法用抽象的方式来回答；因为针对任何策略技巧都能找出无数反例。但是，正如我们在第一篇中所见，新创企业要通过实验来决定，在其独特环境中哪些技巧是可行的，新创企业的战略任务就是弄清到底要提出哪些正确的问题。

 战略基于“大胆”假设

每个商业计划都是从一系列假设开始的，在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景，但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的，因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。

传统的商业战略擅长帮助经理人清楚地识别，在某项特定业务中作出了哪些假设，但创业者面临的首要挑战，是建立可以系统测试这些假设的组织架构，而第二项挑战，则是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景，严格执行这些测试。

在典型的商业计划中，很多假设是具有普遍性的，它们是从过去的行业经验或直接推理中得出的非常成熟的事实，在Facebook的案例中，毫无疑问广告商们愿意为顾客关注度埋单，隐藏在这些平淡细节中的，是很多需要更多勇气来提出的假设；比如，我们认为顾客非常想要使用我们这种产品，或者，我们认为超市需要我们的产品，记得要用一般现在时态来提出这些假设，把假设说得像真的一样，这是集群经认知的证实，“自然而然刻意形成”，是创业者典型的超能力。正是因为整个企业的成功寄托在这一点上“只要有一点发挥的余地就全面胜算”，所以它们被称做“信念飞跃”，如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危。多数“信念飞跃”是用类推法以一种争论的形式出现，比如，我记得有这样一个大家争论的商业计划；“正如逐步图像加载的发展，使万维网超过拨号呼叫获得了广泛应用，因此我们的逐步渲染技术将允许我们的产品在低端个人电脑上运行。”你大概对“逐步图像加载”或“渲染”摸不着头脑，但这无关紧要。不过，你已经知道争论的是什么了吧，或许你自己也用过这一招：

以前使用的X技术，因为其Y特性，赢得了Z市场。现在我们新的X2技术，因为同样有Y特性，所以也能让我们赢得Z2市场。

这种类推法的问题在于它遮蔽了“信念飞跃”的真相。这样类比的目的是设法让业务看上去没有那么大的风险。这个方法是用来说服投资人、员工或合伙人签字画押的。如果像以下这样描述创业者的“信念飞跃”，那么会令他们多数人惴惴不安：

很多人早想要接入万维网。他们知道万维网是什么，他们付得起费用，但是因为加载图像耗时太久，所以他们无法接入网络。当逐步图像加载技术出现后，人们才能够上网，并把这种体验告知了友人，因此X公司赢得了Z市场。

同样，现在也有很多潜在客户想要马上获取我们的产品，他们知道自己需要什么，并支付得起，但因为渲染耗时太久，所以无法使用。当我们的逐步渲染技术首次问世，人们将会涌向我们的软件产品，并告之友人。因此我们将赢得市场。

在以上这个修正过的陈述中，要注意几个地方。第一，清楚地辨明事实很重要。逐步图像加载技术是否真的促成了万维网的应用，还是它只是众多影响因素之一？更重要的，是不是真的有大量潜在客户想要马上使用我们的解决方案？前一个类推法是用来说服利益相关群体的；合理的第一步行动是新创企业开发新技术，再看看顾客会不会使用它，而第二个重新阐述的方式则明确说明了先进行实证测试的必要：让我们确认外界是否真有需求强烈的顾客，急于接受我们的新技术。

类比和反证

把策略构建基于和其他公司及行业的比较，这种做法从本质上并没有错，实际上，这种方式可以帮助我们找到那些并非“信念飞跃”式的假设。比如风险投资家兰迪·科米萨（Randy Komisar）在他的《制订B计划》（Getting to Plan B）一书中详细讨论了“信念飞跃”的概念，使用“类比”和“反证”的框架方法来制订策略。

他以iPod为例，阐释了类比—反证的概念，“如果你想找类比（同产品不同价位不同功能，同产品同功能不同款式---），你可以参考随身听的案例，随身听解决了一个史蒂夫·乔布斯根本不会问的关键问题；人们会不会在公众场合使用耳机听音乐？今天我们认为这个问题不值一问，但它却是个基本问题，索尼当时提出这个问题时，他们并没有答案，而史蒂夫·乔布斯则用类比得到了答案。”索尼的随身听就是一种类比的方法，接着，乔布斯面临的问题是，尽管人们愿意下载音乐，但却不愿意为之付钱，“音乐服务供应商Napster是一个反证，这个反证促使乔布斯采用某种特殊的方法从事他的业务。”科米萨说，“如果我和企业讨论后，从这些类比和反证中发现一些独特的、没有答案的问题，那么作为一个创业者，我会把这些问题视为‘信念的飞跃’。它们对企业发展来说，可谓成也萧何，败也萧何，在iPod业务中，信念飞跃之一就是假设人们会花钱购买音乐”当然这次是飞对了。

“适逢其时其地”之外

有不少著名创业家看起来是因为生逢其时其地，从而赚得盆满钵满。可是，在每个生逢其时其地的成功创业家之外，还有很多也身处相同时间地点的人，他们的创业却以失败告终。在20世纪早期，包括亨利·福特（Henry Ford）在内有近500位创业企业家。想象一下，作为汽车行业的一个创业者，受过最先进的工程学训练，处在一个史上最可观的市场机遇的起点上，但绝大多数人却一无所获，在Facebook的故事中，我们看到了相同的情形，它遭遇了先期进入市场的其他校园社交网络，而竞争对手的先发优势最终却不值一提。

成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略。

价值和增长

正如我们在Facebook的案例中所见，有两个“信念飞跃”非常突出：价值创建假设（整合价值链）和增长假设（按数据针对成长），了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”。在这里，我使用了经济学语言，说的是“价值”，而不是“利润”，因为创业者中还包括了建立非营利社会团体的人、政府机构中的新创部门，以及那些不仅仅以利润论成败的内部提升团队。更复杂的情况是，很多企业组织尽管在短时间内大幅赢利，但最终却破坏了价值。比如庞氏计划的组织者，以及像安然公司、雷曼兄弟等等一些使用不正当手段、误入歧途的企业。

同样的情况对增长也适用，从价值的角度来考虑，创业者非常需要了解新创企业增长背后的原因，避免很多价值破坏类的增长（扩大价值商业模式）。比如，一项业务的增长是通过不断向投资人募款，以及大量付费广告取得的，却没有开发出创造价值的产品。

我把这样的企业叫做“升平戏院”，它粉饰成功的表象，让自己看上去像那么回事儿，创新核算的目的之一，就是帮助把伪新创企业和真正的创新者区别开来，这一点会在第七章中深入讨论传统的核算方法把用于成熟企业的标准套用在新创企业身上，但是用这些指标预测新创企业的前景并不靠，想想亚马逊公司这样的企业，在通往突破性成功的道路上，曾经历了长期巨额亏损。

和传统核算方式类似的是，创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型，用以严格衡量企业的发展情况，但是在企业创立早期，尚无足够数据形成有根据的假设，来决定这个模型该是什么样子，新创企业最早的策略计划很可能是凭着直觉预感来的，这是一件好事，而要把这些直觉转化成数据，成为信息渐渐形成知识才能支撑精准专案，最后靠专案盈利的数据成为实际知识know-how，借用史蒂夫·布兰克的名言，创业者必须“走出办公大楼”预测主题到确立主题的过程，案前调查开始学习。

现地现物

注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上，是丰田生产体系中最核心的原则之一。丰田用一个日文术语“现地现物”（genchi genbutsu）来概括这个原则，它是精益生产词汇中最重要的一个用语，在英语中，它作为一种指令，通常被翻译成“自己去看”，以便人们基于深刻的第一手信息，作出商业决定。杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）详细记载了“丰田模式”，他是这样描述，当我采访丰田时，问及丰田模式与其他管理方式的区别是什么。不管是在制造、产品开发、销售、分销还是公关部门，最常听到的第一反应是“现地现物”。除非亲自观察（计划专案实施），你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分，想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。

让我们以丰田2004年款塞纳小型厢式车的开发为例，在丰田负责新车款设计和开发的经理人被称为首席工程师，他是一位跨部门的领导者，监管从概念到生产的整个流程，分管2004年款塞纳开发的首席工程师是横谷雄司，塞纳的主要市场在北美，而横谷对北美市场却知之甚少，为了了解如何改良这款车型，他提出了一个大胆的创业家式的做法；开车走遍全美国50个州，加拿大13个省和墨西哥的所有地区。总行程超过53000英里，在各个小城镇和大都市，横谷除了观察真实顾客并与他们交谈之外，就是租一辆当年款的塞纳驾驶，横谷就北美消费者对小型厢式车的要求作出了一些重要假设（案前定位），而从这些第一手的观察资料中，他得以对这些假设进行评估。

一个常见想法是；向消费者销售产品要比向企业推销容易，因为个人客户不像企业客户那样复杂，后者有众多部门和不同人员在购买流程中扮演不同角色。但横谷发现，向他的顾客销售产品绝非易事；“拥有这辆车的可能是父母或祖父母，但扮演支配角色的却是家里的孩子，因为他们占据了车厢后2/3的部分。因此，孩子的因素至关重要，他们也最关心车内环境。如果说我在旅途中学到了什么的话，那就是新塞纳必须对孩子具有吸引力。”找到这些假设有助于新车的开发。比如，横谷把塞纳开发预算中的相当一部分花在了内饰的舒适度上，这对家庭长途旅行非常重要，而这样的长途旅行在美国比在日本常见得多。再譬如：对汉堡就是要调小孩，健康产品是调要调孝顺的孩子，老人不会买的，才算是有效调查，业绩结果是令人叹服的，塞纳的市场份额获得了惊人增长，2004款的销量比2003款的销量高出60％。当然，像塞纳这样的产品是典型的“持续创新”，是丰田这样管理精良的全球企业所擅长的，而创业者们在不确定性高得多的情况下运作，他们面临的是不同类型的挑战。进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”，他们会用“现地现物”的方法去考察顾客想要什么。但新创企业和潜在顾客的早期接触，仅仅揭示了那些需要立即测试的假设。

现在集群大数据组织关键

数据当然具有说服力，但我常常提醒创业者；人亦是重要的衡量指标，不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会作出购买决定的个体。他们的行为可以衡量，并会发生改变。即便是在以大机构为销售目标的商业对商业（B2B）的模式中，记得每个业务单位是由个体组成的这一点，会对你大有裨益，所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。

多年来，史蒂夫·布兰克谆谆教导创业者，我们所要收集的顾客、市场、供应商以及渠道的情况，都只存在于“办公大楼之外”“先晒个黑炭”，新创企业需要广泛接触并了解潜在客户，所以，别再黏在办公椅上了，赶快走出去认识客户吧！这个过程的第一步，是确认“信念飞跃”式问题的真实性，也就是顾客确实有一个重要的问题需要解决，

设计和顾客典型

这些与早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在顾客，以及他们的问题，有了这些了解，我们可以创建一个“顾客典型”，它是一个简明的文件，旨在将目标顾客具体化的标杆，这个典型是产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策与企业希望吸引的顾客相符。

在设计界，经过多年实践，发展出很多建立准确顾客典型的技巧，传统的互动设计或设计思想都非常有用，我觉得讽刺的是，这类方式很多是高度实验性和迭代式的，使用的技巧包括迅速建模，以及亲自进行顾客观察以指导设计师的工作。但是，由于设计公司的这些工作一向是有偿的，因此所有这些工作在积累起来打包交给顾客之后，便戛然而止。于是突然间，快速的学习和实验停止了；其假设就是设计师已经了解了所有应该了解的东西。对新创企业来说，这个模式是行不通的。无论再多的设计也无法预测将产品投入真实世界有多复杂。

实际上，新锐设计师在精益用户体验（Lean User Experience）的大旗下，正在开发一些新的技巧，他们认识到，顾客典型是一种假设，而非事实，我们必须通过经证实的认知，证明我们能够用可持续的方式服务此类顾客，否则所谓顾客形象就是暂时的。

分析瘫痪症

当创业者进行市场调研并和顾客交谈的时候，有两种危险永远存在，“跟着感觉走”的创业派总是等不及要赶紧开始，不想花时间分析他们的战略。通常在几次仓促的顾客访谈后，就迫不及待地要动手开发，不幸的是，由于顾客并不真的知道自己要什么，结果令这些创业者很容易自以为走在正确的道路上。

另一些企业家可能成为分析瘫痪症的受害者，无休止地调整计划，这种情况下，和顾客交谈、阅读调研报告以及在白板上改变策略都同样无济于事，大多数创业者的计划中的问题并不是因为没有依据成熟的战略原则，而是立足的事实点就错了。可悲的是，由于产品和顾客之间微妙的互动，这类错误大多数无法在理论分析中察觉到。

如果分析太多是危险的，而不分析又会招致失败，那么创业者怎么知道何时应该停止分析、动手开发呢？第六章的主题“最小化可行产品”的概念就是答案。