3第二章　创业是冒险风控家

有一班新创企业的创业者之外，还有一些职业经理人，他们大多在大型企业里工作，负责建立新业务或产品创新的工作，这些人对组织内的政策了如指掌：他们懂得如何组建分别结算损益的独立部门，也会庇护有争议的团队，避免企业插手干涉，最出乎意料的是，他们都是梦想家他们就像那些我多年来一直与之打交道的创业者一样，能预见自己行业的未来，愿意冒险寻找创新方案，解决企业面临的问题。

举个例子，有人来找我咨询，一开始我跟他说了些如何在大企业内建立创新创业团队之类的标准话题，讲到一半他就打断了我：“是啊是啊，我学过工商管理，那些事儿我都摆平了，接着，我试图给他建议一些未来趋势、很酷的新型高效产品开发技术，他又一次打断了我：没错，我知道互联网这回事，我也清楚公司需要与时俱进，不然就会被灭了。

       这人好像具备了所有创业者的“必要条件”——合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景，以及甘冒风险的勇气，最后我终于问他来找我谈话的原因，他说，我们好像有了所有原材料：金木水火土，但是，如何启动？从哪里启动怎么做合适？这人所学的管理理论如何构建新团队，把创新视为一个“黑匣子，但是这人发现自己是在“黑匣子里”工作，因此他需要指导，这人所缺的是一种流程，把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就，战略主题方向如何确定？3-1-Q如何调资源在计划执行到位？一旦团队建立起来，这个团队该做些什么？采用什么流程？如何对各个阶段性绩效目标负责？这些问题都是精益创业方法论所要回答的。

在一个成熟组织中进行创业被称为“企业内部的创业者”，因为他们面临着在大企业中创建新部门的特殊情况，当我把精益创业专案的概念应用到更广泛的领域、更多企业和行业中时，我逐渐认识到，创业者的背景，天时地利人和，都不一样，有一种企业内部的创业者和其他创业者之间的不同之处，相似之处比大多数人能想到的还要多。因此，当我使用“创业者”这个字眼儿的时候，不管企业规模、部门或发展阶段如何，我所指的是整个新创企业的生态系统，针对的是所有类型的创业企业家：从毫无背景、志向远大的年轻人，到像这人那样在公司经验好像很丰富的远见卓识者？

如果我是创业者，何谓新创企业？

精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会，要把这个意思说明白，给新创企业下定义就非常重要。

新创企业是新组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务，不管企业的规模、行业或经济领域，任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新业务的人，都是创业企业家，让我们看一下每个细节，成功的新创企业内却充斥着与建立机构相关的各类活动雇用有创造力的员工、协调他们之间的工作，建立以结果为本的企业文化。

我们总是忘记新创企业并不仅仅代表一种产品、一种技术突破或一个天才的设想，新创企业的意义比以上的总和还要多，它实质上是一个八大系统缺一不可的企业，就是“新创企业的产品或服务就是一种创新”的事实表述，首先我们在“两化融合”的四×四在产品融合技术融合管理融合往提升，行业延伸是定义中重要而微妙的一环，我更愿意使用一个广义的“产品”定义，为顾客的所有价值来源互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品，无论是杂货店、电子商务、咨询网站、微营销、咨询顾问服务，还是非营利社会服务机构，都在任何情况下组织架构都要为顾客提供一种新的价值来源，并关注其产品对顾客的影响。

新创企业运用了各种各样的创新崭新的科学发现，重新开发现有技术的新用途，发展新的业务模式、释放潜在价值，抑或仅仅是把产品或服务带到新的市场或带给以往服务力度不够的顾客。凡此种种，创新都是企业成功的核心所在。

定义中还有发生创新的大环境，而大部分企业无论其规模大小，并没有处在这种环境中，新创企业注定了要在不确定的状态下打拼，如果照搬现有企业的商业模式、定价、目标顾客和产品样式来开办一家新公司的话，那它说不定是一项有吸引力的划算投资，但它成功与否仅仅取决于执行能力，而且这种成功的或然率是可以精确推断出来的，所以不能算是一个新创企业，由于风险和不确定程度都比较明了，因此银行贷款员能评估其前景，这就是为什么很多小型公司能直接拿到银行贷款的原因，对在极不确定的严苛土壤中茁壮成长的新创企业来说，大多数管理工具并不适用，未来难以预测，顾客面前的选择越来越多，而改变的步伐又日益加速。尽管如此，不管是学生创业，企业项目或是集团的新创团队，很多还在使用老套标准的预测方式、阶段性产品目标和详细的商业计划来进行管理。

看完以后那个场景，深入的去了解每个细节的时候，你就像是在复盘的还原，那你就进入那个角色，进入那个角色的时候你就连贯起来，连贯起来的时候，你就有这个经验进入公司。那么之前的一个案子是怎么操作的？细节会议系统怎么开？然后学习是怎么学习啊？

在创业专案中得到教训

作为一名创业者，我最烦恼的是公司有没有朝着建立成功业务的方向迈进。同时，作为管理者，我在衡量工作进展时通常会考虑工作是否按计划进行、质量是否达到较高标准，以及成本是否在预算范围之内。

身为创业者多年以后，我开始怀疑这种衡量方法是否正确。万一我们发现自己开发的东西没人要怎么办？果真如此的话，我们是否按时、按预算开发出产品又有什么意义呢？每天下班回家，我唯一知道的事情就是这一天我又让大家忙碌了一番，还花了不少钱。我希望团队付出的努力能让大家向目标靠得更近些。如果我们最后选错了方向，那只能自我安慰说，至少我们学到了一些重要的东西。很不幸，“学习培训”是用以掩饰执行失败的惯用借口。它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。创业者处于只许成功不许失败的压力之下，一旦需要说明学到了哪些东西，就会变得超级有创造力。我们这些人都能搬出一大堆故事，因为我们的工作、职业生涯、信誉都仰赖于此。

但是，对于那些跟随创业者跨入未知世界的员工，向创业团队投入宝贵金钱、时间和精力的投资者，或大大小小依赖创业革新生存的组织来说，学习培训是苍白无力的说辞。你无法把用不上学习的知识拿去银行变现，你没法用它投资或消费，你不能把它给予顾客或回报合伙人。如此说来，学习培训在创业企业和不受重视，有什么好奇？

但如果创业的根本目的是确定的是未来的新事物，那么它最重要的功能就是学习成长为这目的的技能学会。为了要实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们战略方向目标清晰，是否朝着可持续企业之路发展成长。

在精益创业专案模式中，我们要建立学习、流程、合作满意、财务目标四维度连贯的战略地图，专案管控实学，是专案的任务的技能非学习不可，么议题呢？客户的反应是，是怎么来的？我将之称不得到教训，怎么会找到成功的秘诀为“经证实的认知”不然无法达成。也就是手先把战略规划的财务目标定好倒推下来当然要客户满意，才会有效益，如果表现积极效率更高客户一直掏钱甚至转介绍，这就是要这个流程到达客户满意而这个流程就是要学习针对性的去日本半年前学日文不太早不太晚精准学习。“经证实的认知”不是事后诸葛亮，“经证实的认知”是说明新创企业进展情况的专案过程一种方式严格进行管控，它也是一个实证的展示专案过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的发展场景真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。不会执行一项无意义的计划而导致失败的致命，“经证实的认知”成本核算人事、广告费等数据则，严格进行方式管控是解决这个问题的首要方法。

从专案实操“经证实的认知”

但如果创业的根本目的是确定的是未来的新事物，那么它最重要的功能就是学习成长为这目的的技能学会。为了要实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们战略方向目标清晰，是否朝着可持续企业之路发展成长。

在精益创业专案模式中，我们要建立学习、流程、合作满意、财务目标四维度连贯的战略地图，专案管控实学，是专案的任务的技能非学习不可，不然无法达成。我将之称为“经证实的认知”也就是手先把战略规划的财务目标定好倒推下来当然要客户满意，才会有效益，如果表现积极效率更高客户一直掏钱甚至转介绍，这就是要这个流程到达客户满意而这个流程就是要学习针对性的去日本半年前学日文不太早不太晚精准学习。“经证实的认知”不是事后诸葛亮，“经证实的认知”是说明新创企业进展情况的专案过程一种方式严格进行管控，它也是一个实证的展示专案过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的发展场景真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。不会执行一项无意义的计划而导致失败的致命，“经证实的认知”成本核算人事、广告费等数据则，严格进行方式管控是解决这个问题的首要方法。

IMVU经证实的认知

让我以哈佛工商案列：是一款社交类聊天工具,这是一款新奇的聊天应用,内附3D人物,用户可以创建自己喜欢的人物进行聊天交友,让你们在虚拟创立的故事，以及我们在开发第一个产品时犯的许多错误。现在我用其中一个错误来详细说明什么是经证实的认知。

参与IMVU创始的这群人都立志成为真正的战略思考者。由于我们每个人之前参与的企业都以失败告终，所以大家都极不愿意再次重复这种惨痛经历。我们一开始主要考虑的问题包括：应该开发什么东西？针对谁？我们能进入并称雄哪些市场？我们能创造出怎样的持久价值，不至于随着竞争而销蚀？

出色的战略

我们决定进入即时通信（IM）市场。2004年全球这一市场存在上亿的活跃消费者。但是大多数使用即时通信工具的顾客并没有为这类产品付费。美国在线（AOL）、微软和雅虎这些大型媒体或门户网站公司，为招徕顾客而不惜亏本运作即时通信网络，以此通过其他诸如广告之类的服务赚取一定收入。

即时通信是需要强大“网络效应”的市场例证。IM和大多数通信网络一样，被认为是符合麦特卡夫定律（Metcalfe's law）的，即：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。换言之，网络中的人越多，该网络的价值越高。单凭直觉想想这也是对的。对每个参与者来说，他可以和多少人交流决定了网络的价值。想象一下，在一个网络环境中，只有你的一部电话，它根本没有价值。只有当其他人也拥有电话时，这个网络环境才有价值。

2004年，即时通信市场被当时主要的几家企业占据。三大IM网络控制了全部使用量的80％以上，并且正在整合其获取的市场份额，挤占了很多小企业的利益。大家的共识是，如果不在市场营销上花费大笔资金，要把新的IM网络打进市场几乎是不可能的。

产生这种想法的原因很简单。因为网络效应的力量，IM产品的转换成本非常高。要从一个网络换到另一个，顾客必须要说服他的朋友和同事一起转换。这些对顾客来说的额外工作，造成了业者进入IM市场的阻碍：当所有顾客都在使用一个现有网络商的产品时，没有人会离开去搞独立大队。

IMVU公司制定的产品开发战略是把大众市场上传统的IM，和单位客户收益高的三维视频游戏及虚拟世界相结合。因为要把新IM网络打入市场几乎是不可能的，所以我们决定开发一个IM的附加产品，在现有的网络间运行。那么，顾客就可以选用IMVU虚拟物品和人像的交流技术，而无须改换IM供应商、适应新的用户界面，还有最重要的是，不需要挪动他那整班朋友。

事实上，我们认为最后这一点很关键。要使这项附加产品有用，顾客“必须”和他已有的朋友一起使用。他们的每次交流都会植入要求好友加入IMVU的邀请。这样，我们的产品就会通过现有的IM网络迅速传播开来。要达到这种病毒式增长，我们的附加产品能支持尽可能多的现有IM网络，并能在各种电脑上运行就非常重要了。

发布前的六个月（准备期）

确定了这个策略之后，我和创业搭档们开始了一轮紧张的工作。作为首席技术官，我的众多职责之一便是编写软件，支持不同网络间IM的互通性。我们连续工作了几个月，投入大量时间，努力争取第一个产品的面世。我们给自己规定了在6个月，即180天的明确期限后推出产品，并吸引到第一批付费客户。这是一个要命的时间表，但我们还是下定决心要按时发布。

这个附加产品既庞大又复杂，我们不得不回避其中种种不确定部分，只求把它及时完成。我就这么说吧：第一版产品真是糟糕透顶。我们花费无数时间争论哪些漏洞需要修补、哪些可以暂且忍受，哪些功能可以不要、哪些必须要有。回想起来，那段时间既精彩又让人恐惧：我们对成功满怀憧憬，却又担心推出糟糕产品的后果。

从个人来说，我顾虑的是低质量产品将损害我作为一名工程师的声誉。别人会认为我不懂怎样开发出高质量的产品。而我们所有人担心的则是损害IMVU的品牌形象。不管怎么说，我们的软件产品是要向顾客收费的，但它却不过尔尔。我们想象着那该死的报纸头条会是：“笨蛋创业人开发差劲儿产品”。

随着产品发布日的临近，我们的恐惧感越来越强烈。在那种情况下，很多创业团队会向恐惧低头，推迟产品发布。尽管我理解这种冲动，但还好我们坚持住了，因为延期会让很多新创企业得不到所需要的反馈意见。之前的失败让我们更担心另一种情况：开发出的产品没人要。这要比推出差劲儿的产品更糟糕,因此我们牙一咬心一横，作好道歉的思想准备，面向公众推出了产品。

发布（公开期）

接下来居然什么都没发生！我们白白担心了一场，因为没有一个人愿意使用我们的产品。最初我松了一口气，至少没人会发现这个产品有多烂，但很快，沮丧的心情占了上风。花了那么多时间争论需要哪些功能、修补哪些漏洞之后，原来我们的价值主张是那么不着边际，顾客还远未走到发现我们的设计有多蹩脚的那一步。因为他们根本就不下载我们的产品。

接下来的几个月里，我们专心提升产品质量。通过使用者的在线注册和下载，我们逐步取得了一批顾客。我们把每天的顾客视为一张新的成绩报表，了解我们工作的好坏。最后我们意识到该如何改善产品定位，使顾客至少会愿意下载。我们不断改进产品基础，每天提供漏洞修补和新的修正。然而，尽管竭尽全力，我们只说服了极少一部分人掏钱购买产品。

回想起来，我们当时的一个英明决定是在企业成立初期就设置了明确的收入目标。第一个月我们打算挣300美元。为此，我们发动了（好吧，是恳求了）很多朋友和家人。结果刚好达标。之后每个月我们小小的收入目标逐步提高，一开始是350美元，接着400美元。随着数字的增长，我们的困难越来越大。能动员的朋友和家人都动员了一遍；我们的失望之情渐增。产品每天都在改进，但顾客行为没有丝毫变化：他们就是不用。

无法提高销售数字的失败刺痛着我们，让我们赶紧把顾客请进办公室，和他们当面交谈并进行可用性测试。量化的目标激发了我们推行定性的调查，并让我们明确了想要问的问题；这种方式将会在中贯穿使用。

我希望我是那个发现错误并提出解决方法的人，但其实，我是最后一个承认有问题的人。总之，我们的整个市场战略分析完全错误。我们没有使用小组讨论或市场调查，而是通过试验实证地弄清了这一点。顾客无法告诉我们他们想要什么；毕竟大多数人从未听说过三维虚拟人像。在我们奋力改进产品的过程中，顾客以其实际行动，或按兵不动向我们揭示了真相。

与顾客交谈（销售期）

绝望之中，我们决定和一些潜在顾客谈谈。我们把他们请进办公室，对他们说，“试试这个新产品吧。它叫IMVU。”如果对方是个经常使用即时通信工具的年轻人，或是技术新派，他就会和我们说到一起去。相反，如果对方属于那种主流人群，他的反应通常是，“好吧，你究竟要我做什么呢？”和这样的人简直是鸡同鸭讲，他们觉得IMVU实在太古怪了。

想象一下，一个17岁的女孩子坐在我们办公室里使用我们的软件。她选择了虚拟像，一边琢磨着要把“自己”打扮成什么样子，一边对我们说，“哦，这挺好玩的。”于是我们说，“好了，现在可以下载即时通信的附加软件了。”她会问，“那是什么？”

“嗯，是一个在即时通信客户间跨系统运作的软件。”她看着我们想了想，“从来没听说过，我的朋友们也没听过。你干吗要我用那个？”接下来就是一轮漫长的说服工作，因为即时通信附加软件这类产品并不在她的认知范围内。

不过既然她就在我们的办公室里，我们终于说服她试一下。她下载了产品，于是我们说，“好了，现在可以邀请一个朋友聊天。”她马上说，“这不行！”“为什么不行？”我们问道。“我还不知道这东西酷不酷，你就要我冒冒失失地随便请个朋友聊天？他们会怎么看我？”她说，“如果这软件很烂，他们会觉得我很蠢，不是吗？”我们解释说，“不会的。一旦你请一个朋友一起聊，会很好玩的。这是一个‘社交’软件。”她满脸怀疑地瞪着我们，你就知道这表示没戏了。当然，第一次碰到这种场面的时候，我会说，“没事，就她一个人纠结嘛，让她走好了，帮我再找一个。”接着第二个顾客来了，同样的事情又发生一遍。你开始看清形势，不管你多固执，也知道一定是哪里出了问题。

顾客不断提到，“我想自己用一下。我要先试试这个软件好不好用，再来邀请朋友加入。”我们的团队是视频游戏行业出身，所以明白这话的意思：顾客要单人游戏模式。所以我们开发了一个“单人游戏”版本，又把新一批顾客请来办公室。他们像以前的顾客一样自定义虚拟像，下载了软件。接着进入单人游戏模式，我们会说，“用用你的虚拟像，给它打扮一下，尝试一下它能做的各种动作。”然后说，“不错，这些是你自己做的，现在可以邀请一个朋友一起来。”你可以看到顾客的反应。他们会说，“那不行，这不够酷。”我们就回答，“是啊，我们告诉你了这样不够好玩！一个人用社交软件有什么好玩的？”瞧，我们以为听取了顾客意见就能峰回路转，可是顾客对我们的产品仍然不买账。他们会瞧着我们说，“听着，伙计，你不明白，在我不知道这东西靠不靠谱之前，我干吗要邀请朋友一起来？”这简直是彻底的失败！

在绝望中，我们开发了一个称为ChatNow（意为“即时聊”）的功能，用户任意按键就能随机和全世界任何地方的人配对在线聊天。这两人唯一的共同点就是在同一时刻按了键。突然之间，人们在客户服务测试中评价说，“哦，这个好玩！”

所以我们把他们邀请到办公室来使用ChatNow。他们可能在使用过程中遇到一些觉得对胃口的人，于是他们说，“嘿，那老兄不错，我想把他加到我的好友名单中。我的好友名单在哪里？”我们说，“哦，不用，你不需要一个新的好友名单。用你常用的AOL好友列表就行了。”要知道，这正是我们计划中想要实现的网络操作兼容性，它可以达成网络效应，并实现病毒式增长。想象一下顾客望着我们问道，“那你到底要我做什么？”于是我们说，“只要把你的AIM网名给他，④就可以把他加到好友名单中了。”这时他们都会瞪大了眼睛，“开玩笑吧，把一个陌生人放在我的AIM好友名单里？”我们常常这样回答，“是啊，要不然你就得下载一个新好友名单的IM客户端了。”而他们会说，“你知道我现在已经有多少个IM客户端吗？”

“不知道。大概一两个？”我们办公室的这帮人通常只用这么多。而那些十几岁的顾客会说，“切，我有八个。”我们根本就不知道全世界到底有多少使用即时通信的人。

我们之前有一个错误的概念，就是学用新的软件很难，而且把朋友挪到另一个新的好友名单很麻烦。而顾客的反应却并非如此。我们想要在白板上画一幅图，显示我们的战略有多么出色，但顾客却直接无视网络效应和转换成本这些概念。如果我们企图跟他们解释为什么他们应该按照我们预期的那样去做，他们只会对我们困惑地摇摇头（会议、企划、营销、活动都是要一一与客户的互动产生出来越来越贴切）。

我们对顾客如何使用软件的思维模式已经落伍了。在几十次这样的会面后，我们最终痛苦地得出结论，IM附加软件的概念存在本质问题。

顾客们不需要一个IM附加软件，他们要一个独立的IM网络系统。他们不认为学用一个新的IM程序是障碍；相反，我们早期的顾客同时使用好几个IM程序。他们并没有因为要把好友带到新IM系统上而吓倒，相反，他们对这种挑战很有满足感。更令人惊讶的是，我们认为顾客会主要在现有朋友圈中使用IM虚拟像，这种假设是错的。他们要结交新的朋友，而三维虚拟像的使用特别适合这种场合。顾客就这样一点一点地把我们最初看上去精彩的战略批得体无完肤。