5数字经济关键落地

数字化时代战略规划空间重新定义

这种逻辑的改变，最重要的是我们重新定义了战略的空间，以前企业都要有15年到20年的成长期，才能被我们选出来。可是到了2012年做集群运营的时候，我突然发现有个变化，在我们咨询企业中，遴选的8家企业当中，其中五家获奖企业，成长时间没有超过5年。全球独角兽公司它的属性内、外部、驱动力、发展步骤都有规律。

现在企业的成长速度远大于我们，原因是什么？就是重新定义战略空间。我们过去做战略的时候，其实就问三个问题：你想做什么？你能做什么？你可以做什么？把这三个问题组合起来之后，就是你的选择叫战略空间。想做什么是你的初心，能做什么是你有什么能力和资源，可做什么是我们把自己放在一个产业、公司的组织里边，但是今天变了，以前你是实的拥有的干货，现在是虚拟的，数字经济时代集群大数据运营了！所以你现在想做什么？重新定义就可以了；你能做什么？不管你现在有没有能力有资源，只要看你跟谁联动，大胆规划的，是整合的是采购的，是轻资产；你可做什么，不受任何产业的影响，跨界就可以，战术才关键，落地是重要，在3-1-Q一定计划时间，资源，人马，财资缺一不可都要到位。因此重点就在这些资源里，而现在这些资源不但不缺还过剩，这就是为什么今天很多企业长得很快，甚至两三年就长出一个非常特殊的样子，五年就奠定了基础，就成独角兽了。

战略规划到企划运营，策划、计划实施联动高效管理我们最关键在乎的最后落地！85%的中高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时，执行层不知道公司的战略是什么？现在去掉权责层级以专业对接将战略规划与资源企划、价值链联动、专业个人的计划短期目标挂钩，为了有效避免战略目标、目标的纵向矛盾，计划的横向不和谐，我们进行战略规划目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，组织应该将这看成是整个管理体系的一个组成，集群专业人自行决断的自由对工作结果负责。

我们发现很多人战略规划一直无法达成是目标不清晰，目标有了还是落地不了是没有计划，所以计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系，目标是计划管理的基点，计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要战略主题确认后设定若干目标。

资源是计划管理的对象，很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

目标与资源匹配是计划管理的结果两者的匹配关系也是衡量计划管理，做的好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是做不成，要么是浪费资源。

所以我们只需要关心是否有企划资源来支撑策划目标，所以设定目标很重要，但有了目标为什么还无法达成，是要有计划，就是资源如何按计划到达，详细计划来保证万无一失，当项目高调进入专案运营，进入战略管控时，是否拥有人才团队、渠道以及符合标准的产品?这就是彻底执行计划实施，规划、企划、策划、计划决不能相互独立，指标和指标之间就会一片混乱，如同一盘散沙，如果没有，空有一腔鸿鹄之志，满腔热血也是徒劳，最终只得自嘲“失败乃成功之母”。

同时，同一领域维度内的预期目标之间以及不同领域维度内的预期目标之间，也都必须建立其权衡关系聚焦、联动、高效系统与组织架构是互动的逻辑关系,战略地图是明晰流程与架构,战略管理体系不是孤立的是组织发展的导航器管控模式设计、流程与组织架构、专业联动服从于战略根据战略设计，战略不可违背企业文化、使命、价值观，双向促进在四方面：企业主动检讨战略，是整个战略管理体系的黏结剂，管控流程与组织切换牵引，战略地图依赖管控流程组织架构，针对战略规划做了公司3-1-Q经营计划总体评估包含公司现状、战略目标、战略战术的运用、经营管理的组织架构系统、管控、财务管控、审计管控、品牌管控、风险管控、质量管控、资讯管控、知识管控、时间管控、人员管控、成本管控等多个环节多个部门的优化，与责任机制牵引，把管控制度与绩效评价链接·来引导管控真正落地，站在战略的高度，指出组织追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒规划层“固本浚源求长远 ”从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进长期发展，因此我从公司的组织彻底研究，开始发现非常低效，不符合现在发展，颠覆为《数字化集群大数据运营组织》开始就可以服务更多，更大，跨界来优化组织系统，来成本控制，销售最大化，都可以实现了。