0首席战略官

建设优秀团队&卓越组织

双品牌运营

集群运营和首席战略官责任都是打造标杆企业，你顶天我立地，你要名，我要利。

你长治我久安，你先赚然后我们一起发，品牌互相成就，集群资源业界共享----

CEO（Chief Executive Officer 首席执行官）：主要负责企业经营管理决策。

COO（Chief Operating Officer 首席运营官）：具体负责公司的日常运营。

CFO（Chief Financial Officer 首席财务官）：全面负责企业财务管理。

CTO（Chief Technology Officer 首席技术官）：企业内负责技术的最高负责人，由于互联网的迅猛发展，有时CT0和CIO是同一个人。

CIO（Chief Information Officer 首席信息官）：主要负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制。

CKO（Chief Knowledge Officer 首席知识官）：主要负责企业内部的知识管理等相关工作。

CMO（Chief Marketing Office首席营销官）：主要负责市场营销高级管理。

CSO（Chief Strategy Officer 首席战略官）：负责长远发展永续经营

一、战略规划

企业要发展战略必先行！放眼世界没有哪一家企业的经营不是根据某种战略来进行的。战略是前进的方向，是经营的蓝图，战略企划从假设开始，1战略企划发展蓝图系统-（假设开始）预测主题、市场调查、资源整合、案例借鉴、趋势把握、确定主题要将企业发展中的关键想清楚思考要系统性，全面性、综合性；

3-1-Q经营计划的步骤以及企业战略目标的制定方法是实施系统、战略目标、现状分析、战略、战术、经营管理、经营管控，为企业提供公司战略目标与计划订定的实战技巧；BSC整体管控系统、战略地图、计分卡、行动专案、分解任务协同管理、战略管理监督与控制的要领。

二、平台治理七S

一、企业发展战略规划二、组织架构与战略相配三、资源配置成系统能运营四、有远景巅峰状态的梯队五、不断成长的雄鹰技能六、自我节制统一的管理风格七、正确实施的集群文化

三、企业组织与战略完美结合

企业内部的相匹配的组织为战略实施的成败

强化对组织属性认识，适应新战略而发生改革

组织要服从与战略，组织是为战略实施服务的

主要体现三方面，组织各层次管理者分配企业资源管理，建立控制次序

各中心梯队之间的分进合击，全体成员共同目标

四、关键战略落地

企业战略在未付诸实施之前，只是纸面上的或人们头脑中的东西，只有实施，才能转化为有效的战略。最巧妙的构思所形成的最准确的战略，如不能实施，是没有任何价值。因此，战略实施要比战略制定重要千百倍。

制定战略专业高要求是困难的，但成功地实施战略更复杂的任务。战略的好坏与战略实施的成败，相互组合，会形成四种不同的结果。最理想的情成功地实施很好的战略，从而实现了企业使命；一流的战略三流团队实施最多三流的成绩，三流战略一流的队伍直接陷入苦战，败将累死兵，而最糟糕的情况是，既没有好的战略，也没有实施战略的有效途径，因而使命目的也没有达到，very  busy  doing  nothing白忙。

五、衡量战略的价值

我们认为衡量战略中心的价值产出非常重要，这是对人才对企业项目的贡献等量齐观。董事会与各中心高管站在自己的立场，要想衡量部门的价值产出是非常困难的，他们认为战略中心的价值产出首先是被首席执行官个人的看法衡量的。

所以首席战略官将站在公司的高度来全面组合一场胜战及得到最后胜利的规划战略专业化，通过制定标准化的方案，同时在短期半年内来衡量战略中心的表现，即可透明且可量化的方式，所有关人员来衡量战略中心产出的价值的影响，意识到必要根据客观、科学、标准。

六、优秀团队&卓越组织如何合作？

出现四个问题：对权责利是什么？更为高效？更为联动？在发展未来按剧本按脚色不抢排名，应当扮演什么样的角色？按战略规划的剧本归于三个领域导演角色：战略发展、资源分配和战略执行。四个突出的演员角色：投资组合管理者、战略协调员、内部咨询顾问OJT培训、CEO代表，拥有进行规划、增长和变革战略规划、增长机遇与商业模式变革的最基本的权利与责任，CSO四种功能、四大维度。

七、CSO四种功能，都需要不同的能力。【对人】

 是人（角色）与事（职能）图的详解

1、投资组合管理者

这一角色关注于长远的视野，关键责任包括战略规划、监测外部环境、投资组合管理、兼并收购，CSO须与CFO合作。投资组合管理者往往有着五到七个人的小团队，同财务密切联系。

2、战略协调员

这是最普遍的CSO的角色，必须被清晰定义范围以避免官僚和事倍功半的活动。关键责任包括战略规划、增长举措、投资组合管理、跨中心项目。因为活动范围之广，这一角色下的CSO必须有着一系列综合的技能——从财务分析到运营知识，从沟通能力到关系管理，战略协调员角色下的CSO有着五到七个人的团队，会培养不同工种共享的梯队。

3、OJT咨询培训  

在这一角色下的CSO更需要落地的OJT能力。鉴于内部咨询培训的角色，CSO以及OJT团队传承温馨提示：量化分析能力、解决不确定性能力、服务能力。这一类型的CSO通常有着五到七个人的团队来作为资源，强大的诊断技能一针见血很关键，这内部咨询将参与各中心层面战略的发展。

4、CEO代表

这一角色下的CSO有来自CEO的清晰要求，制定会议系统参与战略项目，直接代表CEO来描述商业改革的商业模式，兼并收购，合并整合，机遇增长点的延伸。

八、CSO四大维度【对事】

首席战略官，不同的公司里的职权范围也大为不同，也取决于CEO的需求更好地理解什么样的人适合这份工作，首席战略官的职权范围应是怎样的，以及怎样人尽其用，从四个维度展开讨论，首席战略官在卓越组织上发挥更大价值，首席战略官是从CEO那里获知职权范围，就可以目标更明确专注地取得最大绩效，首席战略官工作四大维度：1. 指南、向导2. 精准数据的董事会成员3 战略地图制定者4 项目权、责、利规划者

1. 指南、向导 （对CEO）

制定高效会议战略议题、日程——这个层面是关于确保高层战略对话恰到好处地进行。高管们往往会努力制定紧跟形势的高价值议题，战略议程，通常，首席战略官的角色就是制定议题和议程，以确保高管们能整合聚焦带来显著质变的议题，伴随着议题的提出、议程讨论、审议与确认，首席战略官需要最有价值的议题的共识，似乎套路、模块、系统，但事实上首席战略官发挥着重要价值，要确保高管团队能保持足够的眼界（180篇·年度升级），而非拘泥于当下；能关注战略层面的问题，而不仅是执行问题层面。首席战略官在CSO方针管理、CEO目标管理、各总经理总监日常管理，在CEO与CSO不是汇报和请示之间的技巧而是默契。不是投入时间与精力来深刻认识公司项目价值，而是协同、聚焦、高效、联动在一个动车上，这是让项目专案负责人统一思想和行动一致踏实的执行精益专案，若没有清晰地阐明项目，在正确的协调，正确的对话是不可能的，核心特质：纵向、横向、集约式管理组织的能力CEO应高度参与到制定

2. 提供精准数据的 (CFO  COO)

提供建言/支持董事会、高管高价值战略议题的过程中，都需要经常听取独立客观精准大数据，精准战略发展数据、运营大数据、产业发展数据、项目产品市场数据四层面：对于董事会成员而言，一个切磋战略的伙伴是必须的，并与头脑风暴一起制定战略，在梳理合作联盟，投资组合、为新方案获取答案必要的过程之中，思考如何应对挑战与权衡利害。有时首席战略官会作为CEO的代表，带头向高管团队提出战略变更。在随后的辩论中，CEO可以作为中立方出现，这样的处境对首席战略官而言是很具有挑战性的，更要承受想法被否定时的唇枪舌炮，需要在自己的位置上孜孜不倦地提高战略数据专业及CEO的默契影响力，他们还经常要向CEO提出什么不行，缺了关键环节逆耳忠言。

核心特质：客观性、独立思考以及慎重处事的能力。

3. 战略地图制定者  （CEO）

首席战略官是战略地图的制定者是引导管理层，战略不只是始终关注愿景、理想，明白战略是路径，首席战略官同时要向CEO和高管团队说明何为愿景如何实现。如今，伴随着科技的快速善变与其对许多商业领域的破坏式创新的商业模式，都是意识形态理论，很难去临床试验证实，甚至沙盘推演，这个任务正变得日益重要。企业需要活在当下，同时亦为变化莫测的未来做准备。管理层要是只会低头拉车，不会抬头看路很容易拘泥过去而忽视未来，因为未来太捉摸不定了。由此，首席战略官面临着困难的“平衡”——能让管理层充分展望未来，同时有理有据地让计划更实际、更有说服力，描述战略地图场景演练有助于理解可能发生的行业变化，对市场经济的影响以及竞争地位做了严谨评估时，场景演练才有实际意义。

核心特质：分析现在痛点、展望宏图以及预见变革历程，缩短目标差距的能力，制定战略地图及描述战略地图

4. 项目权、责、利规划者   

董事会决策层要为规划项目可行负责，高管企划项目要调度资源负责，管理层对统筹运营负责，执行管理层对盈利负责——确保权、责、利细化，重要议题有逻辑地建构、积极跟进。首席战略官需要运用管控技巧与手段，因为各级负责提醒纠正需要保证积极成果，所以需要如何与一线高管合作领导团队，构建分析性方法与技巧，处理跨职能的矛盾。

核心特质：提出项目权、责、利归属、管控结果的能力

九、建立形象巩固信任—在精益创业专案100天实战与传承

1. 创业教练精益专案

小前端大会台的支撑，标准流程的设定、OJT培训——高绩效组织会设定与达成战略发展（执行）的高标准：（1）对组织各层面价值驱动力的深刻理解（这需要应对九类合伙人；（2）权衡价值驱动力，并引入事实导向、分析性的方法以构建高价值的战略。设定并达成高标准的企业已经培养出了从优秀的经营者，打造雄鹰团队，脱颖而出的能力，这样的能力将成为它们特有的战略资产。由此，首席战略官的一个重要功能是构建组织内部的“战略肌肉”，例如，帮助精益创业在行动专案短期内达成盈利标准，并发展他们的能力以达成长期目标。通过让首席战略官构建“高效会议”“高效中心”的“特种部队”策略，在进入新的项目领域前，招集高水准的专业人士制定战略，构建了高标准。首席战略官作为高标准的守门人，稍加时日“学习型组织”一系列的循环就能在组织内部建立起来。

核心特质：高标准，能与他人融洽合作，并帮助他人理解“优秀”的能力

2. OJT培训传承者

即使是最佳战略在低效的沟通下也无法达到预期效果，甚至会大大透支有效执行的资本，这是因为投资者希望一次投资能收益被分配而非再投资，或者是无法达到战略目标，陷入苦战企业无法再筹资。因此放眼内部，将使外部对战略理解不足，决策层和管理层沟通不畅导致执行层的缺陷，首席战略官也在战略沟通的清晰度与透明度上下功夫，不仅面向投资者，而且也包括内部人员以及与董事会的沟通，这需要与投资者与内部沟通团队积极配合，首席战略官需要主导到战略制定中。真正克服连续创业的风险。

核心特质：理解复杂想法，并将其简化、向更多人 OJT培训传播的能力

 十、战略管控中心职责：

战略管控中心明确战略方针及控制目标，根据项目及运行状况，适时统筹调配资源，对各个中心项目执行进度进行控制和管理，对整体运作进行规控，使内部运作达到标准化，系统化，规范化最后实现生态化运营。

从大后台到小前端的运营模式中，做为大后台主要支持小前端的效用发挥，而在大后台中，最根本协同管理平台的动力之源则是运用十大中心具有统一调配运转能力的只有战略管控中心。 

战略管控中心，是从整体集群运营出发，通过资源整合的路径，充分发挥内在协同平台内在优势，以创新模式发展，由此发展各行业平台战略，对接各行业中小企业，使这做优做精做强做大，在支持各地区产业发展平台时，路线与方针的正确性与可行性，特别要求在落地执行时所能达到的战略目标会否如期实现。 

战略管控中心是集群运营的核心动力所在，针对各个精益创业专案个案项目，针对各平台事业发展的项目，进行着力于新项目的战略企划、全案企划、营销企划与业务计划的实施，所有的专案运行，在采取1+N运行模式的时候，离不开战略管控中心的统一调配，从专案的立案，战略规划的通过，战略实施方案的确定，都由战略管控中心层层把关，即使是各平台战略的运行也需要报经总部指挥控制中心批准，战略管控中心的统一规划部署，指挥控制中心的统筹兼顾。

首席战略官岗位职责：

首先，首席战略官要对公司的发展负责。

利润增长为中心的问题，新的商业模式等等，是首席战略官的重要任务，首席执行官或者高级执行团队做出决策的依据。

其次，首席战略官也要涉及投资组合管理的内容，像是战略合作、收购兼并以及转让部分投资等。

第三，首席战略官通常会负责管理公司的战略过程，包括不同的任务，像是市场竞争力分析、战略实施以及战略监管。

最后，他们的工作内容也许会延伸到其他相关的领域，像是市场、企业社会责任和财务等领域。我们将这些专家的工作内容总结为“助首席执行官做决策的工作”。

· 战略咨询者。致力于建言、愿景扫描以及培训，这类型的首席战略官高度参与到业务战略构建与执行中。

· 战略管理者。致力于战略日程的管理、沟通、设定标准以及解决问题。这样的首席战略官首先关注标准设定、加快战略规划并散播其影响。他们更多被要求解决具体问题而非做咨询工作。

· 战略决策者。以上两种首席战略官工作职能有很大不同，在正确的企业和CEO下能够发挥巨大作用。反之，首席战略官如果没有满足CEO和业务发展的需求，将变得毫无价值，所以一定话语权决策权，三年规划不同时期需要不同的关注点，遇到重要战略挑战，往往需要首席战略官帮助CEO决策集团的最佳方案，首席战略官若能担任战略决策者，将发挥更大作用，最好是形成机制集体领导负责。
1、负责公司战略管理工作，制定公司战略规划，草拟完善公司战略规划制度与管理流程，提高公司战略规划水平；
2、负责调查、收集、整理和分析国际、国内及集团所在地区本行业及相关行业的政策及信息，为经营决策提供相关信息支持；
3、负责对公司战略规划方案、区域公司战略规划方案实施状况进行检查、监控与管理；
4、在公司董事会的指导下，拟定公司整体年度经营目标和计划书，并做好整体年度经营计划的实施、检查和督导；
5、负责对国家及地方的产业结构调整方向、行业动态进行调查和研究，对公司战略发展方向及产业政策进行研究，提出可行性分析报告；
6、负责组织新拓展业务的前期调研。对可行性进行论证，并拟定可行性报告；
7、好的战略必须满足三个重要的前提：战略认知的一致性、碎片化信息的整合、员工有效地嵌入到战略体系当中，关键在执行。